Текущие (операционные) и финансовые бюджеты. Операционные, вспомогательные и дополнительные бюджеты: что, как и почему Операционный бюджет предприятия начинается с составления

Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно в компании продумана вся методика составления бюджетов, насколько отчетливо ее руководители и их подчиненные представляют себе всю цепочку шагов планирования в условиях рынка, всю систему возникающих здесь прямых и, главное, обратных связей, как ясно они видят параметры оптимизации тех или иных финансовых пропорций, отдавая себе отчет в том, что максимизация или иная оптимизация одного показателя, может приводить к ухудшению других. Методология бюджетирования как системы финансового планирования - это поиск сбалансированности между отдельными финансовыми показателями, позволяющими в целом улучшить финансовое состояние предприятия или фирмы не вообще, а по тем конкретным параметрам, которые сегодня являются наиболее важными или могут стать таковыми завтра.

При постановке бюджетирования в любой компании важно помнить, что для реального управления финансами нужны три основных бюджета : бюджет прибыли и убытков (БДиР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и расчетный баланс (РБ). А для составления этих трех бюджетов и для контроля за различными видами затрат, финансовыми параметрами на различных уровнях управления требуются другие бюджеты: операционные, вспомогательные и дополнительные . В чем отличия этих бюджетов? Каково их назначение? Попробуем разобраться.

Все эти бюджеты нужны для подготовки информации для основных бюджетов. Операционные бюджеты - это бюджеты продаж, запасов, прямых затрат на материалы и заработную плату, накладных расходов и другие, позволяющие рассчитать отдельные статьи доходов и текущих расходов. Вспомогательные бюджеты (бюджет развития, план капитальных затрат, инвестиционный бюджет) обосновывают стартовые затраты и размеры внешнего финансирования. К дополнительным бюджетам обычно относятся налоговый план, бюджет чистой прибыли. При этом если три основных бюджета у всех компаний должны быть обязательно, то набор операционных и других бюджетов у каждой компании будет свой собственный, определяемый спецификой ее бизнеса, структурой себестоимости, тем, какие показатели являются целевыми. Таким образом, каждой компании при постановке бюджетирования предстоит определить

· набор своих операционных, дополнительных и вспомогательных бюджетов;

· последовательность составления бюджетов в компании, то есть каким образом от операционных бюджетов перейти к трем основным.

На рисунке приведена общая блок-схема составления бюджетов, перехода от операционных к основным. Эта схема и набор операционных бюджетов отражает бюджетирование для производственных структур. Технологически бюджетирование для производственных предприятий наиболее сложное. Несколько проще в торговых компаниях и сфере услуг. Проще всего - в банках и финансовых организациях. Соответственно набор операционных и вспомогательных бюджетов для производственной сферы наиболее полный, в других бизнесах он может быть проще.

В целом процесс составления БдиР, БДДС и РБ компании носит итеративный характер - ранее составленные операционные, вспомогательные или дополнительные бюджеты приходится корректировать снова и снова для того, чтобы будущее финансовое положение фирмы соответствовало поставленным целям и задачам. На этом базируется вся логика бюджетирования, поскольку только полностью составив три основных бюджета можно оценивать будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, характер его изменения за бюджетный период. Заниматься оптимизацией, например, бюджета продаж сразу после его составления можно , но не нужно. Дело не только в правильной последовательности составления отдельных операционных бюджетов. Самое главное, что сами по себе, вне увязки с параметрами основных бюджетов (причем не только БДиР) различные сценарии бюджета продаж (в зависимости от эластичности спроса по цене и т.п.) могут ничего не дать с точки зрения выработки эффективных решений в области управления финансами компании.

Различия между операционными, вспомогательными и дополнительными бюджетами кроются именно в последовательности их составления. Операционные и вспомогательные бюджеты предстоит разрабатывать (по крайней мере, в первоначальном варианте) до основных и затем они подлежат корректировке в соответствии с финансовыми результатами в процессе оптимизации трех основных бюджетов. А вот дополнительные бюджеты даже в первом приближении можно составить только после проведения мероприятий по оптимизации основных бюджетов.

Составление бюджетов начинается с бюджета продаж, а оптимизация финансовых планов начинается с основных бюджетов. Первым из бюджетов, который предстоит оптимизировать, является БДДС. Если не найдены способы оптимизации такого параметра, как конечное сальдо БДДС, все другие варианты улучшения финансовых показателей предприятия или фирмы (рост объемов продаж, увеличение прибыли и т.п.) ровным счетом ничего не стоят.

Но оптимизация финансовых планов не ограничивается только БДДС. Предстоит оптимизировать и БДиР, и РБ. Все параметры операционных бюджетов (включая бюджет продаж и его варианты) меняются в зависимости от поиска нужных показателей основных бюджетов. Рассмотрим последовательность составления бюджетов в соответствии с блок-схемой, приведенной на рисунке. Здесь можно выделить два этапа.

Этап 1. Составление бюджетов для отдельных видов бизнеса

Шаг 1. Составление бюджета продаж является обязательным для всех компаний, всех видов бизнесов. Он отражает данные о прогнозах сбыта. Вопрос лишь в формате бюджета продаж. Он у различных компаний может отличаться.

Шаг 2. После бюджета продаж составляется бюджет запасов готовой продукции. Запасы часто являются самостоятельным целевым показателем и планируются исходя из условий сбыта продукции, работы с потребителями, а не финансовых параметров.

На предприятиях с длительным производственным циклом наряду с бюджетом запасов или вместо него может составляться бюджет незавершенного производства. В строительных организациях по аналогии может также составляться бюджет незавершенного строительства. Для предприятий сферы услуг такого бюджета вообще составлять не надо. В торговых компаниях, где готовая продукция и покупные изделия - это одно и то же, статьи бюджета запасов входят в состав бюджета прямых затрат на материалы (покупные изделия).

Шаг 3. На базе бюджетов продаж и запасов может быть составлен бюджет производства . Для расчета производственной программы нам необходимы данные о динамике продаж (реализации) продукции и динамике ее запасов.

Шаг 4. На основе бюджета производства рассчитываются другие операционные бюджеты (по видам затрат): бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда и бюджет накладных расходов.

Особенность бюджетирования в производственных структурах состоит в том, что издержки здесь рассчитываются исходя из бюджета производства. В торговых компаниях - исходя из бюджета продаж. При составлении этих бюджетов нужно также иметь в виду, что бюджеты для условно-переменных (нормируемых) затрат и условно-постоянных (лимитируемых) издержек целесообразнее составлять отдельно.

Бюджет прямых затрат на материалы характерен для производственных и строительных компаний. В торговых компаниях вместо такого бюджета составляется бюджет закупки товара для реализации. В одних компаниях сферы услуг - бюджеты по закупке услуг у сторонних организаций. Например, для компаний связи может составляться бюджет по аренде каналов связи у «Ростелекома». В других такого операционного бюджета не будет вовсе в виду отсутствия прямых (условно-переменных) издержек. Что касается бюджета прямых затрат на оплату труда, то этот бюджет обычно составляется для производственных структур. В торговых компаниях и для большинства предприятий сферы услуг, строительных организаций такого бюджета быть не может. Разделение затрат на оплату труда на прямые и накладные характерно для сферы производства. Именно здесь существует прямая зависимость между объемами произведенной продукции и уровнем издержек на оплату труда. Для торговли и сферы услуг обычно все издержки на оплату труда калькулируются в составе бюджета накладных расходов или выделяются в отдельный бюджет на оплату труда (если эти расходы составляют существенную статью затрат).

Бюджет накладных расходов составляется для планирования тех видов условно-постоянных затрат, которые могут быть рассчитаны для отдельного вида бизнеса (структурного подразделения). Набор таких затрат предстоит каждой компании определить самостоятельно. Если какие-то виды условно-постоянных расходов являются для предприятия критическими и на уровне отдельного бизнеса за ними нужен более жесткий контроль, то наряду с бюджетом накладных расходов, могут составляться отдельно бюджеты этих видов затрат. Например, на многих предприятиях России в виду изношенности оборудования доля ремонта в себестоимости продукции доходит до 40%. Соответственно в этом случае целесообразно выделять расходы на ремонт в отдельный бюджет.

Если компания занимается различными видами бизнеса и тем более они разнородные (торговля, производство и т.п.), то в этом случае предстоит определить набор операционных бюджетов для каждого бизнеса и порядок консолидации однородных бюджетов на уровне компании в целом.

Этап 2. Составление бюджетов для компании в целом

После разработки бюджетов для отдельных видов бизнесов предстоит составить бюджеты общеорганизационных расходов, то есть тех видов затрат, которые могут планироваться только на уровне компании в целом. Калькулировать их на уровне отдельного бизнеса не представляется возможным. Можно только распределить общую сумму таких затрат между отдельными видами хозяйственной деятельности фирмы.

Шаг 5. Составляются бюджеты коммерческих и управленческих расходов. Именно эти виды затрат обычно относятся к общеорганизационным. И те и другие относятся преимущественно к условно-постоянным затратам, но методы планирования коммерческих и управленческих расходов, особенно для повышения их эффективности, отличаются. Для небольших компаний оба бюджета могут быть объединены в один бюджет общеорганизационных расходов.

Шаг 6. Разрабатываются вспомогательные бюджеты и, прежде всего, бюджет развития или инвестиционный бюджет. Это план капитальных или первоначальных затрат, кредитный план или план привлечения внешнего финансирования из других источников. Если инвестиционных проектов у компании нет, то такие бюджеты им не требуются.

Шаг 7. На базе операционных и вспомогательных бюджетов могут быть составлены первоначальные варианты БдиР, БДДС и РБ. После их оптимизации могут быть пересмотрены (скорректированы) все ранее составленные операционные и вспомогательные бюджеты. Соответственно только после корректировки может идти речь об оптимизации операционных бюджетов.

Шаг 8. Наконец, после оптимизации основных бюджетов можно заниматься составлением любых дополнительных бюджетов (прежде всего, налогового плана, бюджета распределения чистой прибыли), на основании которых руководители компаний будут принимать судьбоносные решения в области стратегии и тактики ведения бизнеса.

Таким образом, эффективная постановка бюджетирования во многом зависит от правильного понимания того, какую цепочку оперативных и других бюджетов стоит составить в компании, насколько набор операционных бюджетов учитывает специфику конкретного бизнеса и целевые показатели. Только после этого имеет смысл приступать к рассмотрению технологии составления отдельных операционных бюджетов.

В.Е. Хруцкий, д-р экон. наук, директор компании «ТОР-Консультант» и Центра международного бизнеса и регионального развития АНХ

Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов , базой для разработки которого являются следующие бюджеты: бюджет производства, бюджет продажи продукции, прочих доходов, затрат на материалы и энергию, бюджет оплаты труда, амортизационных отчислений, общехозяйственных и общепроизводственных расходов, бюджет расходов по налогам (в зависимости от налога может включаться в общехозяйственные расходы).

Назначение операционных бюджетов заключается в планировании текущей деятельности. Различают следующие виды операционных бюджетов.

1. Бюджет продаж. В зависимости от производственных мощностей, поставленных целей на будущее, рынков сбыта рассчитывается плановый объем продаж исходя из прогнозируемого количества продукции и плановых цен. Расчеты производятся по видам продукции. Составление данного вида бюджета является обязательным для всех предприятий. Формы его на различных предприятиях могут отличаться друг от друга в зависимости от специфики.

2. Бюджет производства. Рассчитывается плановый объем производства. За основу принимается бюджет продаж и остатки готовой продукции. Расчет данного вида бюджета необходим для формирования производственной программы.

3. Бюджет прямых затрат материалов и сырья. Рассчитывается на основе норм расхода материалов на единицу производимой продукции, прогнозных данных бюджета производства остатков сырья и материалов на складах, рыночных цен. В данном бюджете формируется объем закупок материально-технических ресурсов. Данные формируются как в денежном, так и в натуральном выражении. Этот вид бюджета характерен для производственных и строительных предприятий.

4. Бюджет прямых затрат труда. Рассчитывается общий объем затрат на привлечение трудовых ресурсов. Исходные данные: бюджет производства. Используется система нормирования труда.

5. Бюджет переменных накладных расходов. Расчет ведется по накладным расходам с разбивкой по статьям: амортизация, электроэнергия, расходы на страхование и т. д.

6. Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Рассчитывается на основе данных об остатках сырья и материалов в натуральных единицах, запасов готовой продукции, о ценах и себестоимости. В организациях с длительным производственным циклом может составляться бюджет незавершенного производства наряду с бюджетом запасов или вместо него. В строительных организациях по аналогии может также составляться бюджет незавершенного строительства.

7. Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка постоянных расходов. Состав же по статьям зависит от многих факторов, в том числе и от специфики деятельности предприятия.

8. Бюджет себестоимости реализованной продукции. Рассчитывается на основании предыдущих операционных бюджетов на основе методики исчисления себестоимости, утвержденной на предприятии.

В зависимости от вида деятельности на предприятии могут доминировать по значению те или иные виды бюджетов.

Так, например, на производственном предприятии основным для расчета издержек выступает бюджет производства, в торговых предприятиях – бюджет продаж. Если же предприятие занимается одновременно несколькими видами деятельности, то для каждого направления бизнеса необходимо выбрать свой операционный бюджет, а также определить порядок консолидации для свода данных по всему предприятию.

18. Бюджет, смета и план финансирования.

Бюджет – это план, отражающий ожидаемые результаты и распределяемые ресурсы в количественной форме. Представляет собой связанный набор финансовых и/или натуральных экономических показателей деятельности компании. Бюджет описывает цели компании в терминах выполнения конкретных финансовых и операционных структур.

Смета – это исчисление предстоящих расходов и доходов, примерный расчет чего-либо. Смета , являясь статической формой отчетности, на практике идеально подходит для планирования постоянных издержек предприятия и составления отчета о них, но для текущего расчета и корректировок условно-переменных издержек или прямых операционных расходов компании она практически неприменима. Отчетность в виде сметы также может использоваться при формировании платежных позиций предприятия, в частности в отношении очередности платежей (особенно на момент нехватки ликвидности), так как смета имеет окраску императивности (обязательности) платежа

План финансирования предприятия составляется на основании плана учредительного финансирования, плана баланса, счета прибылей и убытков, а также плана текущей (менее чем годовой) ликвидности. В нем следует показать, из каких источников, и в какой форме вы будете (или хотели бы) финансировать предприятие или проект. При этом следует различать финансирование за счет средств предприятия и внешнее финансирование. Составьте схему фактического финансирования, а также сформулируйте ваши цели и намерения в сфере финансирования. Финансирование за счет средств предприятия включает в себя: перераспределение имущества (активный расчет), например продажу основных средств (земельных участков, зданий, оборудования и т. п.), в которых нет необходимости, сокращение складских запасов, реализацию с последующим лизингом.

Помимо этого, к внутреннему финансированию относятся тезаврирование прибыли, создание скрытых резервов, отчисления в резервные фонды и прочее.

Внешнее финансирование состоит из следующих компонентов: финансирование за счет вкладов и долевого участия путем внесения учредителями нового капитала либо привлечения новых учредителей, например фондов венчурного капитала.

К внешнему финансированию относятся также различные формы кредитного финансирования: контокоррентные кредиты, кредиты для финансирования оборотного капитала, кредиты поставщиков (путем определения сроков платежей при закупках), комиссионные договоры (консигнационные склады), авансовые платежи покупателей, долгосрочные кредиты для финансирования основных средств, финансирование долевого участия или проектов, а также финансирование за счет лизинга, факторных операций и субсидий.

При описании внешнего финансирования следует подразделять привлекаемые финансовые средства на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Существует общее правило, согласно которому имущественные ценности, предназначенные для долгосрочного использования (основные средства), должны финансироваться за счет привлечения долгосрочных кредитов во избежание кризисов ликвидности

19. Финансовые бюджеты предприятия.

Существует три вида финансовых бюджетов.

1. Бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс). Представляет собой прогноз остатков по статьям баланса: дебиторская задолженность, денежные средства, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность и т. д. Каждая статья рассчитывается по стандартной формуле: сальдо конечное = сальдо начальное + обороты по дебету – обороты по кредиту. По активным счетам – со знаком «+», по пассивным – со знаком «-». Значение данного вида бюджета состоит в определении имущества и обязательств предприятия, а следовательно, платежеспособности.

2. Бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках) формируется на основе расчетов прогнозных значений объема реализации продукции, себестоимости, управленческих и коммерческих расходов, налогов, расходов финансового характера (проценты по займам и кредитам). Исходной информацией служат операционные бюджеты. Налоговые платежи рассчитываются по среднему проценту. Этот бюджет предназначен для планирования финансового результата, т. е. определения прибыльности.

3. Бюджет денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств) отражает прогнозную величину расходов (ориентируясь на данные операционных бюджетов). С помощью него анализируется финансовое состояние (платежеспособность) предприятия, т. е. определяется, в состоянии ли компания погасить текущие и иные обязательства, приобрести новое оборудование и технику, необходимые для расширения производства. Смысл данного вида бюджета заключается в том, что зачастую предприятию необходимо осуществить расходы по нескольким направлениям (например, инвестиции и выплата дивидендов), в связи с чем нужно четко представлять объемы расходов, чтобы проанализировать, достаточно ли притока денежных средств для покрытия оттока или необходимо привлечение дополнительного финансирования. Некоторые компании имеют инвесторов или возможность оформления кредита, за счет чего и покрывается дефицит финансового бюджета. Но это не всегда возможно (в случае низкого уровня платежеспособности предприятия), поэтому одним из выходов является анализ значимости каждой статьи бюджета и выявление наименее важных статей, которые возможно ликвидировать.

Цель бюджета движения денежных средств заключается в том, чтобы посредством данного инструмента, с одной стороны, обезопасить себя от ситуации нехватки денег (что может весьма отрицательно сказаться на процессе производства), а с другой стороны, определить возможность вложения свободных денежных средств в такой бизнес, откуда можно получить дополнительный доход. Бюджет движения денежных средств определяет, какие расходы ожидают предприятие в будущем и за счет каких источников эти расходы будут оплачены.

Продолжаем цикл статей по финансовому учету. В этой статье рассмотрим бюджетирование.

Бюджетирование

Руководителям и финансовым директорам любой компании для успешного ведения бизнеса необходимо видеть не только текущее финансовое состояние, но и планировать на следующие периоды доходы и расходы, а также движение денежных средств компании.

Бюджетирование - это процесс составления исполнения контроля и анализа финансовых планов (бюджетов) компании. Бюджеты являются количественным и суммовым отражением целей компании.

Планировать можно доходы и расходы, продажи и закупки товаров и т.п. Бюджет можно составлять для организации в целом или для отдельных подразделений. Цель составления бюджета - заранее рассчитать, какие доходы можно получить в следующем месяце, в следующем году, сколько и на что можно потратить средств.

Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно в компании продумана вся методика составления бюджетов, насколько отчетливо ее руководители и их подчиненные представляют себе всю цепочку шагов планирования в условиях рынка.

К числу основных функций бюджетирования относятся прогнозирование (финансового состояния ресурсов доходов и затрат) и проведение сценарного анализа , т.е. оценки различных вариантов финансового положения предприятия в будущем. Именно этимбюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

При постановке бюджетирования в любой компании важно помнить, что для реального управления финансами нужны три основных бюджета :

• Бюджет доходов и расходов (БДР)
• Бюджет движения денежных средств (БДДС)
• Прогнозный (расчетный) баланс (ПБ).

Бюджет движения денежных средств (БДДС) -это план движения средств на расчетном счете и в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности компании. Например, может быть запланировано на следующий месяц поступление оплаты от покупателей в сумме 1000 рублей и оплата поставщикам за товары в сумме 800 рублей, тогда остаток на расчетном счете на конец месяца будет положительным (200 рублей). Бюджет движения денежных средств призван не допустить нехватку денежных средств на расчетном счете или в кассе предприятия для оплаты важных и неотложных расходов.

Прогнозный (расчетный) баланс предназначен для планирования и контроля движения всех активов и пассивов компании. Для составления прогнозного баланса, обычно, используется план счетов бюджетирования или управленческий план счетов, отличные отбухгалтерского. Поэтому, возможно, отличие прогнозного баланса от бухгалтерского не только в суммах, но и в аналитике представления активов и пассивов. Прогнозный баланс может использоваться для контроля будущей финансовой устойчивости. Для этих целей на основании его данных рассчитываются финансовые коэффициенты: текущей и общей ликвидности и т.д.

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в форматах БДР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты и их финансирование (например, в БДР статья «Расходы на коммунальные услуги» а в БДДС - «Платежи за коммунальные услуги»). Но различия между БДР и БДДС неизбежны.

Например, если в БДР в январе отражены расходы на сырье и материалы в соответствии с их рыночной стоимостью, то в БДДС стоимость тех же сырья и материалов может определяться в соответствии с графиком погашения задолженности (часть платим в январе часть - в следующих периодах). Одно из назначений Прогнозного (расчетного) баланса заключается в том, что он фиксирует расхождения возникающие между корреспондирующими статьями БДР и БДДС.

Для составления трех основных бюджетов и для контроля за различными видами затрат финансовыми параметрами на различных уровнях управления требуются другие бюджеты: операционные вспомогательные и дополнительные.

Операционные бюджеты — это бюджеты продаж,запасов,прямых затрат на материалы и заработную плату, накладных расходов и другие позволяющие рассчитать отдельные статьи доходов и текущих расходов.

Вспомогательные бюджеты (бюджет развития, план капитальных затрат, инвестиционный бюджет) обосновывают стартовые затраты и размеры внешнего финансирования.

К дополнительным бюджетам обычно относятся налоговый план бюджет чистой прибыли.

При этом, если три основных бюджета у всех компаний должны быть обязательно, то набор операционных и других бюджетов у каждой компании будет свой собственный, определяемый спецификой ее бизнеса, структурой себестоимости, тем какие показатели являются целевыми.

Таким образом каждой компании при постановке бюджетирования предстоит определить:

1. набор своих операционных дополнительных и вспомогательных бюджетов;
2. последовательность составления бюджетов в компании то есть каким образом от операционных бюджетов перейти к трем основным.

Таким образом, бюджетирование позволяет руководителям организации грамотно прогнозировать каким будет финансовое положение компании завтра, через месяц, через год, повышает обоснованность принимаемых ими решений и в конечном итоге, помогает добиваться успехов в ведении бизнеса.

Что такое бюджетное планирование «сверху вниз» и «снизу вверх»?

В первом случае («сверху вниз») руководство компании определяет рамки финансовых бюджетов по всему предприятию, а ЦФО на местах составляют свои операционные бюджеты так, чтобы не был превышен основной бюджет по предприятию в целом.

При планировании «снизу вверх» сначала составляются бюджеты на уровне ЦФО, далее исходя из них составляются мастер-бюджеты верхнего уровня (БДР БДДС Прогнозный баланс). Какому методу отдать предпочтение зависит от конкретных условий деятельности данной компании и даже отдельных видов бизнеса одной и той же компании.

Что такое «горизонт планирования»? Бюджеты с разными горизонтами планирования

В процессе планирования обычно используются следующие горизонты планирования:

• квартал месяц (текущее планирование);
• неделя или декада (оперативное планирование);
• день (оперативное планирование).

Цели консолидации. Внутригрупповые обороты

Необходимость составления консолидированной финансовой отчетности продиктована целесообразностью предоставления внешним пользователям отчетности целостной информации о финансовом состоянии и результатах работы консолидированных предприятий (холдинга).

Очень часто консолидированная отчетность воспринимается как сводная отчетность данные которой формируются сложением одноименных показателей. Однако, методология консолидации определяется не арифметическими действиями, а экономической сущностью бизнеса. Укрупнение компаний за счет слияний и приобретений организация региональных сетей привлечение инвестиций и выход на фондовые рынки — все требует прозрачности. Консолидированная отчетность исполняет роль информационной базы для принятия управленческих решений в компаниях со сложной структурой, объединяющих в своем составе несколько юридических лиц и с разными подчас направлениями деятельности.

Всю процедуру консолидации финансовой отчетности можно условно разделить на два больших этапа:

1. объединение (свод) отчетных данных всех предприятий входящих в группу;

2. исключение из сводных показателей величин относящихся к внутренним операциям (внутригрупповые обороты) к которым, в частности, относятся (эти процедуры называются элиминированием):

a. доходы расходы и прибыли/убытки от взаимных операций между предприятиями группы;

b. расчетные операции между предприятиями группы и сальдо таких расчетов;

c. взаимные кредиты и займы.

Таким образом, целью консолидации является объединение данных управленческой финансовой отчетности по группе предприятий в единый отчет с исключением внутригрупповых оборотов для представления внешним пользователям отчетности.

Аналитическая структура бюджетов. Основные аналитические разрезы бюджетного планирования

К основным объектам (аналитическим разрезам) бюджетного планирования относятся:

• Сценарии бюджетирования (варианты бюджетов)
• Статьи оборотов по бюджетам
• ЦФО - центры финансовой ответственности
• Проекты
• Контрагенты
• Договора
• Банковские счета
• Номенклатура
• Номенклатурные группы

Финансовая структура компании. Центры финансовой ответственности

При анализе и выборе финансовой структуры компании важно определить:

1. За что отвечает структурное подразделение или группа структурных подразделений и их руководители;
2. Какие контрольные показатели установлены для них;
3. Какие виды бюджетов разрабатываются в компании;
4. Какой принцип бюджетного планирования применяется в компании («сверху вниз» или «снизу вверх»).

Центрами финансовой ответственности могут быть отдельные структурные подразделения, группы структурных подразделений, филиалы или дочерние фирмы холдингов, регионально обособленные виды деятельности многопрофильных компаний.

Центры финансовой ответственности несут ответственность за все финансовые результаты, то есть за все доходы и расходы а также за движение денежных средств. Как правило они имеют полную бюджетную схему, то есть составляют все виды основных бюджетов принятых в компании - БДР, БДДС и Прогнозный баланс, но могут составлять и отдельные операционные бюджеты (бюджет закупок бюджет продаж и др.).

Статьи управленческого учета

Набор статей может существенно отличаться для управленческого и бухгалтерского учета, поскольку различаются задачи и цели этих видов учета. Так, статьи в разрезе которых формируется БДР могут существенно отличаться от бухгалтерских статей доходов и затрат, а статьи БДДС - от статей движения денежных средств в бухгалтерском учете. Однако, в компаниях для сопоставления плановых и фактических данных, как правило, устанавливается соответствие между статьями управленческого и бухгалтерского учета.

Статьи управленческого учета могут быть более или менее детализированы чем статьи бухгалтерского учета. Например, в бухгалтерском учете коммунальные расходы могут учитываться по одной статье «Коммунальные расходы», тогда как в управленческом учете необходимо учитывать эти расходы по нескольким статьям: «Расходы на электроэнергию» «Расходы на водоснабжение» «Расходы на газ». Важно, что набор этих статей должен быть достаточным для ведения управленческого учета и тем самым для отражения реального состояния компании.

Кооперационным относятся следующие бюджеты.

Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.

Производственный бюджет отражает помесячный и поквартальный объемы производства (выпуска) по видам продукции и в целом по компании в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода.

Бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о запасах по видам продукции, по компании в целом и по отдельным бизнесам в натуральных и стоимостных показателях.

Бюджет запасов товаров, сырья и материалов (основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей - ТМЦ) включает информацию о запасах по видам товарно-материальных ценностей по компании в целом и по отдельным бизнесам в натуральных и стоимостных показателях.

Бюджет прямых материальных затрат (основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей) содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало бюджетного периода.

Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюджетного периода в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, т.е. с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок.

Бюджет прямых производственных (операционных) затрат может составляться тогда, когда требуется более точный учет производственных (операционных - для торговых фирм и предприятий сферы услуг) расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых (переменных) затрат.

Бюджет общепроизводственных (общецеховых) накладных расходов показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в данном бизнесе (цехе, структурном подразделении), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие затраты (главным образом общецеховые расходы), связанные с функционированием данного бизнеса на протяжении бюджетного периода.

Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления предприятия или фирмы, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие (главным образом общеорганизационные) расходы на протяжении бюджетного периода.

Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия или фирмы.

Бюджет накладных расходов содержит информацию о прочих расходах предприятия, например об амортизации, уплате процентов за кредит и других общезаводских расходах на протяжении бюджетного периода.

Отличие бюджета общепроизводственных накладных расходов от бюджетов управленческих и коммерческих расходов по структуре и набору статей незначительно, и их форматы могут совпадать. Главное отличие состоит в том, что в первом случае все расходы можно подсчитать непосредственно для отдельного вида бизнеса (продукта, цеха, структурного, подразделения), а во втором - те же самые затраты могут быть определены только для компании в целом.

ЗАПОМНИТЕ! Набор операционных бюджетов может меняться в зависимости от специфики бизнеса и условий работы отдельной компании.

Определение набора операционных бюджетов, не говоря уже об их форматах, - сугубо внутреннее дело компании, занимающейся бюджетированием. При необходимости одни операционные бюджеты могут быть объединены с другими (например, бюджет запасов готовой продукции в торговле может быть-объединен с бюджетом запасов ТМЦ). И наоборот, наиболее важные статьи затрат могут быть выделены в самостоятельный операционный бюджет. Например, из бюджета накладных расходов может быть выделен бюджет ремонтов, ибо эти расходы для многих российских промышленных предприятий являются критическими, поскольку основные производственные фонды существенно изношены, а налоговая система препятствует простому и расширенному воспроизводству основного капитала. На многих предприятиях доля расходов на ремонты уже превысила 40% себестоимости продукции. К тому же только часть ремонтов может быть выполнена собственными силами (ремонтными цехами и службами), а для проведения остальных ремонтов приходится привлекать работников со стороны.

Основной смысл операционных бюджетов заключается в более тщательной подготовке исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для БДиР и БДДС, а также в переводе планируемых показателей из натуральных единиц измерения (нормо-часы, штуки, тонны и т.д.) в стоимостные. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции. Это позволит уже в основных бюджетах (конкретно в бюджете доходов и расходов) разделить затраты на переменные (прямые) и постоянные (условно-постоянные). Такое разделение, давно принятое % за рубежом, тем не менее для многих предприятий России (особенно реального сектора) до сих пор представляет трудноразрешимую задачу. Операционные бюджеты (как и основные) могут быть бюджетами для отдельных структурных подразделений и сводными (консолидированными на основе данных однотипных бюджетов нескольких структурных подразделений, бизнесов и цехов).

Возникает еще один важный аспект при составлении операционных бюджетов, В чем отличие бюджета от сметы? Чисто внешне они очень похожи. Особенно это относится к операционным бюджетам. И в операционных бюджетах, и в сметах есть статьи затрат, показывающие, чего и сколько (в стоимостном и натуральном выражении) нужно бизнесу на предстоящий бюджетный период. Основные отличия настоящих бюджетов от смет - в формах и форматах.

Во-первых, все затраты в бюджете представлены в виде планов-графиков и имеют четкую привязку к отдельным подпериодам внутри бюджетного периода, т.е. разбивку по неделям, декадам, месяцам и т.п.

Во-вторых, бюджеты обычно составляются в виде двух таблиц (форм):

• ? планов-графиков начисления затрат (их распределения в соответствии с объемом продаж внутри бюджетного периода);
• ? графиков оплаты, в которых отражается порядок поступлений или списаний денежных средств (оплаты) за поставленные товары или готовую продукцию (так называемый график погашения дебиторской задолженности потребителей перед фирмой) или понесенных затрат (график погашения кредиторской задолженности фирмы перед поставщиками).

Бюджеты продаж, коммерческих расходов, производственный бюджет, бюджеты производственных запасов, прямых материальных затрат, прямых затрат труда, управленческих расходов и накладных расходов содержат в планах-графиках информацию, которая непосредственно отражается в бюджете доходов и расходов. На этой основе составляются графики поступлений (денежных средств за отгруженную готовую продукцию) и графики оплаты (покупаемых сырья, материалов, используемой рабочей силы и т.п.). Данные этих графиков используются при составлении бюджета движения денежных средств и частично в расчетном балансе. В связи с этим операционные бюджеты имеют те же рамки периодизации, что и БДиР и БДДС. Кроме того, в некоторых операционных бюджетах содержится также информация о состоянии запасов ресурсов по отдельным статьям, необходимая для правильного составления расчетного баланса..

При разработке операционных бюджетов важна последовательность их составления, поскольку итоговые данные одних операционных бюджетов могут служить исходными для других. Например, реальный производственный бюджет может быть составлен только после того, как составлены бюджет продаж и бюджет запасов готовой продукции.

• Данный бюджет также может быть объединен с бюджетом производстваили входить в его состав.

Операционные бюджеты определяют планируемые операции на предстоящий период и включают доходы и расходы, связанные с производством, реализацией продукции и услуг.

Наряду со стоимостными показателями? операционных бюджетах могут отражаться и показатели, характеризующие деятельг ность предприятия в натуральных единицах.

Состав операционных бюджетов формируется исходя из целесообразности их разработки, подготовки финансовых бюджетов и определяется руководством предприятия.

12.1.1. Бюджет продаж

Бюджет продаж предопределяет уровень и общий характер всей деятельности предприятия. Определение и обоснование объема продаж и его товарной структуры является ключевым в системе бюджетирования любого предприятия, ориентированного на достижение стратегических планов.

Доходы от продажи, осуществляемые на предприятии, классифицируются в следующие бюджеты: „ ?

по основным видам деятельности, которые могут иметь следующую аналитику: по продуктам, потребителям, менеджерам по продажам, региональным рынкам; ?

доходы от прочей деятельности, с разбивкой на следующие виды: оказание услуг, аренда, реализация имущества и др.

При этом следует отметить, что в зависимости от специфики деятельности предприятия методы составления прогнозного бюджета продаж могут быть разными:

а) исходя из условий заключенных и предполагаемых к зак- лючению Договоров с заказчиками (для предприятий, работающих по индивидуальным заказам);

б) на основе серийной мощности (текущего объема выпуска) и рыночной конъюнктуры цен на готовую продукцию (для крупных предприятий серийного и массового производства);

в) путем проведения анализа «издержки - объем - прибыль» и установления планового уровня отпускных цен, который обеспе- чивает наибольшую величину чистого дохода от сбыта данного вида продукции (для предприятий с относительно небольшой номенкла- турой стандартных видов продукции и возможностями оперативно- го изменения объемов и ассортимента выпуска)1.

Бюджет продаж формируется в натуральных и стоимостных показателях на плановый период и определяет план отгрузки продукции по заданным интервалам планирования (месяц, квартал) (рис 12.3).

Бюджет продаж в стоимостном выражении рассчитывается по каждому контракту путем умножения количества определенного продукта на его цену. Если контракт имеет специфический характер поведения цены, отличный от.установленного темпа роста цены на продукт, то используются контрактные цены. Применяются также базовые цены на продукт с учетом динамического изменения - инфляционного (среднестатистического) индекса.

При составлении бюджета можно использовать типовые продукты (единицы планирования), которые объединяют в некую группу сходных, индивидуальных продуктов - основные группы, семейства продукции с учетом соблюдения определенных правил и методик. Так, для предприятия, выпускающего продукцию различного качества, высококачественные изделия с более высокой ценой должны учитываться раздельно. Единицы планирования должны быть выбраны таким образом, чтобы как можно более точно отразить цены и затраты, ассоциируемые с различными продуктами.

Бюджет производства

Для сбалансированности потребностей рынка й возможностей предприятия формируется бюджет производства, учитывающий портфель заказов, производственные мощности и ресурсы (рис. 12.4). При формировании плана производства как составной части общего бюджета предприятия рассчитывается производственная программа, определяется выпуск побочной продукции, планируются складские запасы с учетом нормативов, рассчитывается потребность в материальных ресурсах пропорционально объему производства, определяется фонд заработной платы основных производственных рабочих.

Производственная программа представляет собой план выпуска валовой и товарной продукции в натуральном выражении на планируемый период с разбивкой по календарным периодам (квартал, месяц) и Обеспечивает построение скоординированных календарных планов для цехов основного и вспомогательного производства, обеспечивающих служб.

Бюджет производства формируется на основе представленного алгоритма расчета производственной программы и является результатом согласования следующих целей: ?

полное удовлетворение потребностей рынка сбыта; ?

потребность в продукции для внутреннего использования; ?

учет ресурсных возможностей.

Рассчитывая программу производства на предстоящий период, предприятия учитывают следующие бизнес-прогнозы и справочники: ?

Контракты с покупателями по основной и прочей деятельности определяют потребность рынка; ?

Постоянные затраты на производство формируют потребность в производстве продукции для внутреннего использования; ?

Производственные нормы, указанные в Спецификациях, устанавливают необходимые ресурсы на основе рецептур производства продукции и определяют выпуск полуфабрикатов и побочной продукции; ?

Складские запасы формируют нормативный прирост продукции для обеспечения страхового запаса и устанавливают сверхнормативные запасы; ?

Незавершенное производство используется для выпуска продукции, находящейся в незавершенном производстве на начало года; ?

Маршруты определяют приоритетность производственного оборудования и максимальные мощности по выпуску продукции; ?

Контракты с поставщиками определяют предложения и возможные ограничения по расходным компонентам и продуктам в случаях использования их для перепродажи.

Планово-учетной единицей при составлении производственной программы является продукт (полупродукт), выпускающийся на производственной установке с определенной рецептурой производства! Уровень детализации зависит от прогнозирования потребительского спроса на продукцию и периода планирования. Составляя производственный план, специалисты производственного отдела должны учитывать:

а) количество изделий, которое требуется произвести в каж- дый период времени;

б) необходимый уровень материально-производственных запа- сов с учетом срока хранения;

в) потребность в производственных ресурсах в каждый пери- од времени;

г) наличие необходимых ресурсов.

Разработанный производственный план должен в максимальной мере удовлетворять рыночный спрос, не предполагая при этом » выхода за рамки имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов. Для этого потребуется определить, какие ресурсы необходимы для удовлетворения спроса на рынке, и сравнить их с имеющимися и предлагаемыми ресурсами. В случаях невыполнения установленных заказов покупателей необходимо определить и проанализировать полученные ограничения.

При составлении бюджета проводится анализ полученных расчетных показателей и оценка краткосрочных планов производства продукции, способствующие принятию оптимальных управленческих решений. Анализ планируемой производственно-хозяйственной деятельности может проводиться на основе следующих индикаторов.

Коэффициенты, характеризующие эффективность производства и реализации продукции: ?

коэффициент ритмичности характеризует равномерность выпуска продукции в соответствии с предполагаемым спросом; ?

коэффициент вариации определяется как отношение сред-неквадратического отклонения плановой отгрузки к прогнозному спросу; ?

коэффициент выполнения договорных обязательств проводится в разрезе продукции и отдельных договоров; ?

коэффициент использования производственной мощности; ?

среднегодовая выработка продукции; ?

удельный вес новой продукции.

Качественное планирование программы производства напрямую зависит от прогнозирования потребностей и согласования их с возможностями предприятиями ^непосредственно влияет на составление операционных и финансовых бюджетов.

12.1.3. Бюджет коммерческих расходов

Бюджет коммерческих расходов формируют после составле- ния бюджета продаж. Коммерческие расходы включают в себя все, что связано с реализацией продукции. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объема продаж. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции. Коммерческие расходы можно классифицировать по многим критериям, основными из которых являются: виды продукции, категории покупателей, география сбыта, деятельность конкурентов на отдельных сегментах товарного рынка. Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на рынок.

Планирование издержек текущего характера, связанных с реализацией продукции и маркетинговой деятельностью, является важной функцией управления и необходимым условием при формировании общего бюджета.

При составлении бюджета коммерческих расходов определяются затраты, обеспечивающие своевременность и полноту отгрузки продукции и продвижение ее на рынке в бюджетном периоде.

В зависимости от организации процесса бюджетирования и детализации системы планирования расходы на продажу могут планироваться как в натуральных и стоимостных величинах, так и в процентном отношении от объема отгрузки.

Коммерческие расходы подразделяются: ?

на переменные издержки, зависимые от объема продаж конкретного продукта, региона или в целом отгрузки товаров по предприятию; 1 ?

условно постоянные издержки, связанные с осуществлением коммерческой деятельности и распределяемые на продукты согласно установленной учетной политике.

Переменные коммерческие расходы рассчитываются после формирования бюджета продаж, определяющего ассортимент и количество реализуемой продукции, устанавливающего предполагаемых контрагентов, стоимость и условия платежа.

Как правило, планирование прогнозного спроса потребителей и формирование прогноза расходов на продажу осуществляется коммерческой службой, которая соотносит расходы с объемом продаж и классифицирует соответствующие затраты до следующим критериям:

а) транспортные услуги и экспедирование грузов;

б) аренда складских помещений и транспортных средств;

г) расходы, связанные с упаковкой, складированием и хране- нием продукции;

д) расходы структурных подразделений, занимающиеся ком- мерческой деятельностью;

е) расходы на содержание транспортных средств;

ж) страхование имущества;

з) таможенные процедуры и комиссионные на экспорт.

Качественное планирование, анализ и обоснование затрат с целью получения максимальной выгоды осуществляется ответственными исполнителями, заинтересованными в"увеличении продаж, оптимизации расходов на сбыт и выполнении бюджетных показателей. Приоритетность в управлении коммерческими расходами и мотивация менеджеров устанавливается руководством предприятия согласно принятой на предприятии маркетинговой политике и положению по премированию.

12.1.4. Бюджет управленческих расходов

Рис 12.5. Представление «Управленческие расходы»

К управленческим относят расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия (зарплата управленцам, содержание непроизводственного имущества, командировки, услуги связи, проценты за кредиты, налоги и т.д.) (рис. 12.5). Состав этих затрат целесообразно принимать с учетом элементов себестоимости.

В бюджете управленческих расходов принято планировать услуги собственных подразделений завода (транспортные, ремонтные, строительные и иные) только при определении расхода материальных ресурсов, потребляемых общезаводскими службами. Как правило, зарплата вспомогательных и обслуживающих подразделений, амортизация их имущества, другие их затраты учитываются в бюджете производственных накладных расходов и в данном бюджете не отражены. Услуги сторонних организаций включаются в данный бюджет в их полной стоимости без НДС. Смета управленческих расходов включает командировочные расходы, стоимость услуг связи, канцелярские расходы, стоимость услуг сторонних ремонтных, транспортных, строительных организаций, а также кредитных учреждений (банков), юридических и охранных фирм, лицензионных и регистрационных органов, кадровых агентств, агентств недвижимости, учебных центров и др.1

12.1.5. Бюджет закупок

Бюджет закупки формируется как план службы материально-технического снабжения. Он определяет потребность в приобретет нии сырья, материалов, комплектующих в натуральном и стоимостном выражении в планируемом периоде: ?

план закупок в натуральном выражении предназначен для, определения необходимого объема и ассортимента материальных ресурсов; ?

бюджет расходов на приобретение материалов позволяет оценить стоимость предполагаемых расходов предприятия.

Расчет закупок предприятия производится на основании сформированной производственной программы и выполняет следующие задачи:

а) определение потребности предприятия по всем статьям за- трат на производственную программу;

б) определение закупок предприятия у конкретных поставщи- ков сырья и материалов.

Бюджет закупок разрабатывается с учетом: ?

производственной программы; ?

нормативов запасов материальных ресурсов; ?

норм расходов сырья, материалов, полуфабрикатов, топлива, комплектующих изделий; - ?

планов капитального строительства, реконструкции, подготовки производства новых изделий, работ по ремонту и эксплуата* ции оборудования, зданий, сооружений, бытовых объектов и т.д.; ?

остатков материальных ресурсов на начало и конец планируемого периода; ?

установленных и вновь налаживаемых связей с поставщиками;

^ ? цен на все виды материально-технических ресурсов2. Потребность в материалах для выполнения производственной программы рассчитывается на основании предполагаемого объема производства и обоснованных норм расходования материальных ресурсов:

^МАТ ^ Х^ввп ХМ{,

где Уввп - объем валового выпуска конкретного продукта;

N1 - норма расхода материала на единицу продукции; т - количество продуктов.

Для некоторых промышленных предприятий переменные затраты на производство продукции могут являться лимитирующим фактором. В случае невозможности полного обеспечения основными материальными ресурсами происходит корректировка объема выпускаемой продукции и пересмотр бюджета продаж.

Особое внимание при составлении бюджета закупок уделяется состоянию складских запасов с целью определения сверхнормативных ресурсов. Норматив оборотных средств по запасам исчисляется на основании их среднедневного расхода и средней нормы запаса в днях.

В бюджете закупок потребность в ^материалах корректируется на величину складских запасов и увеличивается на объем опережающих закупок, обусловленных ограничениями поставки. Учитывая специфику производства, при согласовании планов объема выпускаемой продукции и времени определяется потребность в расходовании материальных ресурсов с учетом срока обеспечения и незавершенного производства.

Общий объем закупок рассчитывается по формуле

УЗАК - ЯМАТ АУскл ± АУнзп ± Уупз ± УБУД, где АУскл - прирост складских запасов материалов;

ДУнзп ~~ прирост материалов для изменения незавершенного производства, Уупз - потребность в материалах для условно постоянных затрат предприятия;

УБУД - объем опережающих закупок для удовлетворения будущих потребностей.

Как правило, для проведения анализа плановых показателей и осуществления контроля исполнения бюджет закупок может группироваться по центрам ответственности, видам материалов, постав- , щикам и местам возникновения затрат.

На основании рассчитанного общего объема закупок определяются закупки предприятия у конкретных поставщиков сырья и материалов. Это производится по следующему алгоритму: ?

на основании рассчитанной величины потребности и времени ее возникновения анализируется предложение существующих поставщиков предприятия; ?

при наличии нескольких поставщиков аналогичного ресур-са предпочтение отдается поставщику с большим рангом контракта. , Ранг контракта определяется индивидуальными для каждого предприятия параметрами: ценой ресурсов, отсрочкой платежа, качеством ресурсов, стабильностью поставок и т.д.; ?

при возникновении ограничений предложения поставщиков анализируется возможность закупки у них в предыдущие месяцы и при ее наличии производится закупка для образования сверхнормативных остатков, обеспечивающих будущее удовлетворение потребности; ?

при отсутствии явно указанных поставщиков ресурсов делается допущение, что ресурс может быть приобретен в тот период, . когда в нем возникла потребность в нужном количестве и по базовым ценам.

Бюджет закупок в стоимостном выражении рассчитывается по каждому контракту путем умножения количества материала на его цену. Если контракт с поставщиком имеет специфический характер поведения цены, отличный от установленного темпа роста цены материала, то используются контрактные цены. Возможно применение базовых цен материалов с учетом динамического изменения - инфляционного (среднестатистического) индекса.

12.1,6. Бюджет оплаты труда

Бюджет оплаты труда предназначен для расчета затрат на заработную плату по всем категориям персонала, а также отчислений от заработной платы.

Данное бизнес-задание отражает запланированную заработную плату с отчислениями в соответствии со структурой бюджета как по предприятию в целом, так и по его подразделениям.

Жизнедеятельность промышленного предприятия во многом определяется наличием и использованием собственного потенциа-

Рис. 12.6. Представление «Бюджет заработной платы»

ла. Качественное планирование и рациональное использование трудовых ресурсов - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса, успешное выполнение производственных планов и эффективное развитие компании.

Составляя бюджет оплаты труда, предприятие определяет расходы на заработную плату и выплаты сотрудникам в прогнозном периоде и формирует механизмы мотивации персонала.

Планирование оплаты труда устанавливается предприятием самостоятельно в соответствии с принятыми на предприятии формами и системами оплаты труда, предусмотренными трудовыми контрактами или коллективными договорами, и с учетом положений трудового законодательства.

Бюджет оплаты труда промышленного предприятия состоит из переменной и условно постоянной части.

Источником формирования переменной части бюджета оплаты труда является потребность в трудовых ресурсах, исчисленная на основе рассчитанного плана производства продукции и установленных нормативов сдельных расценок и тарифов. Условно постоянная часть не зависит напрямую от объема выпуска и определяет-

ся на основе окладов, тарифных ставок, планового фонда рабочего времени, стимулирующих и компенсационных выплат.

Расходы на оплату труда включают расходы всего списочного состава предприятия и подразделяются на затраты промышленного персонала, к которому относятся сотрудники, занятые выполнением работ и операций по основной деятельности предприятия, и непромышленного персонала - работников подразделений, социально-бытового назначения.

При формировании бюджета расходы на оплату труда, как правило, группируются: ?

по структурным подразделениям и выпускаемым продуктам; ?

отнесению затрат, учитываемых в целях налогообложения или финансируемых за счет прибыли предприятия; ?

разновидностям оплаты труда.

В планируемый состав затрат на оплату труда включаются: ?

выплаты заработной платы за выполнение плановых работ; ?

премии и надбавки стимулирующего характера по системным положениям; ?

выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда; ?

оплата очередных и дополнительных отпусков; ?

оплата по договорам гражданско-правового характера; ?

другие виды выплат, установленные в соответствии с законодательством,

На основе рассчитанных плановых сумм выплат и предусмотренных вознаграждений сотрудникам формируются начисления, предназначенные для государственного пенсионного обеспечения, социального страхования, медицинской помощи и страховых взносов по страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

При составлении бюджета суммы отчислений могут рассчитываться исходя из сумм заработанной платы по предприятию в целом, облагаемых единым социальным налогом, и установленных ставок.

Для обеспечения успешного внедрения и совершенствования системы бюджетирования необходимо модифицировать действующую систему оценки деятельности сотрудников, участвующих в бюджетном процессе. Бюджет расходов на оплату труда должен включать премиальную составляющую, зависящую от достижения бюджетных показателей как непосредственно по центру финансовой ответственности, так и в целом по предприятию. Особенно актуально разработать систему премирования для сотрудников коммерческой службы в зависимости от выполнения плана продаж.

При составлении бюджета расходов на оплату проводится анализ планируемых расчетных показателей на основе следующих индикаторов: ?

обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия - по категориям по отношению к предыдущему периоду; ?

изменение структуры трудовых ресурсов; ?

производство товарной продукции на 1 руб. заработной платы; ?

удельный вес основных рабочих на выработку продукции; ?

сумма прибыли на 1 руб. заработной платы3.