2 жизненный цикл организации. Понятие и этапы жизненного цикла организации

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом “одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис”.

Таким образом, возникает закономерный вопрос - в какой степени на развитие влияет естественный ход истории деятельности организации?

Определимся, в каком значении будем использовать термин “организационное развитие” мы. Различаются три наиболее устоявшихся подхода:
- организационное развитие как естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста;
- организационное развитие как изменение, способствующее росту численности персонала или увеличению размеров организации, и определяющееся нововведениями;
- организационное развитие как стратегия управленческого консультирования, рассчитанная на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить адаптацию организации к требованиям технологии и рынка.

Предметом нашей статьи будет рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют “жизненным циклом организации”. Такой подход обусловлен тем, что “понятие “жизненного цикла” помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные при переходе от одного этапа к другому”.

За рубежом, определяя понятие “организационное развитие”, используется несколько разных терминов: “organizational growth”, “organizational development”, “organizational design”, “organizational construction”.

В.В. Щербина выделяет два основных взгляда на механизм и логику развития организаций. С первой точки зрения различимы механизмы организационного развития, опираясь на предпосылку “рациональности” деятельности менеджеров, разрабатывающих и реализующих социальные проекты реконструкции организации. При этом сбои и дисфункции, возникающие в связи с этой деятельностью, объясняются либо дефектами исходного проекта, либо ошибками, допущенными в ходе его реализации. Вторая точка зрения фокусируется на логике организационного развития, исходя из представлений об организации как о квазиприродной самоорганизующейся системе, развивающихся по неким объективным законам. Первый подход был назван “субъектно-рационалистическим”, второй – “природно-объективистским”.

Основные проблемы субъектно-рационалистического подхода:
- организационное развитие - результат сознательных, радикальных и прогрессивных изменений, меняющих способы и условия функционирования организаций;
- “прогрессивность” изменений принципиально не поддается оценке на основе объективных критериев. Изменение лишь переживается как прогрессивное;
- будущее организационных социальных систем не детерминировано прошлым, а свободно выбирается и проектируется специалистами – “инженерами человеческих душ”;
- развитие не имеет внутренней логики: это дискретный, извне (от субъекта-менеджера) привносимый процесс;
- человек и социальная общность - пластичный материал, обладающий неограниченной способностью адаптации к любым изменениям внешней среды и правилам игры. Изменения внешних условий и правил игры есть главное условие организационных изменений;
- человек и общность обладают способностью быстро и адекватно оценивать изменения внешней среды, реагировать на эти изменения, находить эффективные образцы деятельности и взаимодействия;
- организация - это либо совокупный индивид, либо совокупность индивидов (групп), преследующих свои (рефлексивно сознаваемые) цели, сотрудничающих и противоборствующих в их достижении.

Внедрение проектов развития организации без учета естественных процессов часто ведет к нарушению функционирования, а зачастую и к уничтожению организации. Иными словами, возникает проблема “организационной целостности”. В настоящее время это является актуальным вопросом, так зачастую организационные консультанты работают с частными аспектами развития организации. Такие параметры, как возраст и история организации, размер организации, характер деятельности, технологии, месторасположение организации, окружающая среда, человеческий фактор, организационные ценности, разделяемые сотрудниками ценности, стиль управления, несомненно, учитываются при организационном консультировании. Но одновременно все эти факторы отслеживать тяжело. Вопрос в том, как при консультировании охватить все эти аспекты?

Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах “личности”, а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: “Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками”. Такое сравнение, как: “Подобно людям, организации имеют свой “взгляд” на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал...”, наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: “...смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок - дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо...”. Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. Наблюдение Л. Грейнера за организациями почти в течение 27 лет (с момента выхода его статьи “Evolution and revolution as organizations grow ” в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что “смертей” организаций на сегодняшний день стало гораздо больше.

В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают жизненные циклы организации “organizations life cycles”. Стадии развития организации - это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.

• Модели развития организации

Существует как минимум десять моделей развития организаций, созданных в разное время. Интересно, что все десять моделей появились в Америке в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений. Кратко рассмотрим каждую из моделей в их исторической последовательности возникновения.

А. Даун: “Движущие силы роста” (1967).
Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения “порога выживания”. Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: “Управленческое участие” (1967). Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они преложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность - развитие устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: “Стратегия и структура” (1971). Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет - “шоу одного человека”) до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

Л.Грейнер: “Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции” (1972). Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л.Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

У. Торберт: “Ментальность членов организации” (1974). В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Ф.Лиден: “Функциональные проблемы” (1975). На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения.Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе - это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

Д.Кац и Р.Кан:“Организационная структура” (1978). Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как “открытые” системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

И. Адизес: “Теория жизненных циклов организации” (1979). Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни); 2)организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности - основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Дж. Кимберли: “Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой” (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор “главных схем перемещения”, найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура - формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р.Куинн и К. Камерон: “Интегративная модель” (1983). В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. “Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому”.

• Анализ моделей развития организации

Первое, что следует отметить, проводя анализ моделей - это параметры, некоторые ориентиры, по которым этот анализ можно провести и по которым эти классификации можно сравнивать. Как видно из описания различных подходов, у их авторов не сложилось единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Результатом является эффект “Вавилонской башни”, когда различные аспекты развития рассматриваются с разных точек зрения и с разных оснований, и в результате перенести эти классификации в практику представляется сложной задачей. Это связано еще и с тем, что ни одним из авторов моделей не было проведено полноценного и долгосрочного экспериментального исследования для подтверждения валидности предложенных моделей. Выделение стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития. Как отмечают Д. Миллер и П. Фризен, проведение такого рода исследований затруднено по следующим причинам:
- во-первых, организации к моменту исследования находятся на какой-либо стадии развития, преодолев предыдущие, что накладывает отпечаток на видение ситуации;
- во-вторых, период рождения организации может занимать до нескольких лет и изучение процесса создания разных организаций может дать отличающиеся результаты;
- в-третьих, широко известные фирмы зачастую публикуют данные о своем развитии и изменениях, происходящих внутри организации (во всяком случае, такую информацию можно найти в СМИ), в то время как маленькие фирмы такой возможности не имеют, но при этом согласно представленным классификациям, проходят такие же стадии развития;
- в-четвертых, существует два источника искажения публикуемой информации: 1) историки могут представлять искаженные данные, и 2) субъективная интерпретация полученной информации самими исследователями.

Следующее замечание касается оснований выделения классификаций. Несмотря на то, что все эти десять моделей базируются на различных организационных феноменах (структура, индивидуальное мышление, функциональные проблемы, стили лидерства и т.д.), можно заметить, что все эти модели описывают в той или иной степени похожие жизненные циклы организации. Некоторые авторы выделяют подстадии. Д. Миллер и П.Фризен, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии выделяют пять объективных стадий развития: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Упадок. В приложении даны объективные характеристики каждого этапа. С практической точки зрения важно то, как распознать в реальной жизнедеятельности организации периоды прохождения той или иной стадии. Как мы отмечали выше, это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.

Д. Миллер и П. Фризен частично ответили на этот вопрос, выделив критерии, по которым можно (по их мнению), определить на какой стадии развития находится организации (см. табл. 12.1.).

Таблица 12.1. Критерии определения стадии развития организации

К сожалению, в авторы не рассматривают продолжительность прохождения организациями каждой стадии. Многие руководители пытаются соотнести стадии развития с возрастом их организации, но могут получить ответ лишь со значительным трудом. А ведь возраст организации - наиболее очевидный способ соотнесения реального положения дел с модельной стадией жизненного цикла. В данном отношении было бы полезно воспользоваться опытом психологов, которые разработали инструменты соотнесения физического и психологического возраста у ребенка. Вспомним хотя бы тестовые методы измерения коэффициента интеллектуальности (IQ).

На темпы «взросления» организации сильное влияние оказывает острота конкуренции на рынке. “Скорость, с которой организация проходит стадии развития, тесно связана с рыночной окружающей средой. В то время как эволюционные периоды имеют тенденцию быть относительно короткими в быстрорастущих отраслях промышленности, намного более длинные эволюционные периоды длятся в зрелых или медленно растущих отраслях,” - отмечает Л.Грейнер.

Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они согласны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И.Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Она также нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.

Итак, каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

Анализ различных видений жизненного цикла организации при всей противоречивости и “ненаучности” представленных классификаций, тем не менее, позволяет выделить некоторые общие характеристики её развития.

• Эволюция, кризис, революция

С философской позиции, развитием можно называть не всякие, а лишь качественные изменения в структуре объекта. При этом важно также направление изменений. В этом смысле распад организации – есть качественное изменение, но уже не развитие. В соответствии с этим, выделение различных оснований для каждой классификации является правомерным, так как каждый автор вкладывал свое понимание в то, какие части организационной структуры являются ведущими в процессе развития.

Далее, имеет смысл различить две взаимосвязанные формы развития: эволюцию и революцию. Первая - медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в структуре объекта; вторые - внезапные, резкие, скачкообразные изменения. При этом эволюция нередко подготавливает революцию, ведет к ней и завершается ею; а революция, напротив, сменяется новыми эволюционными изменениями. Механизм, который является толчком к смене эволюции на революцию можно предположительно назвать кризисом развития. К. Пирсон и Дж. Клер понимают под кризисом “маловероятную, но масштабную по последствиям ситуацию, в которой создается угроза не только разлада между членами организации, но и развала всей ее структуры. Такая ситуация характеризуется неоднозначными причинами, следствиями, средствами разрешения организационного кризиса”. При этом простое и понятное стремление членов организации выжить и сохранить её дееспособность в кризисной ситуации – необходимая, но далеко не достаточная составляющая реального успеха организации. Остро необходим надежно работающий инструментарий диагностики стадии развития и «рецептурный» справочник мер по устранению отклонений, задержек и дисфункций.

В таблице 12.2. размещена обобщенная таблица особенностей функционирования организаций, находящихся на разных стадиях своего развития.

Таблица 12.2. Особенности организаций, находящихся на разных стадиях своего развития

Вопросы для самопроверки:

1. Почему сосуществует так много моделей жизненного цикла организации, при том, что их авторы во многом повторяют один другого?
2. Почему моделей, описывающих ранние стадии организации больше, чем тех, которые рассматривают поздние стадии жизненного цикла?
3. Что помимо распада происходит с организацией, если кризис ее жизненного цикла удачно преодолеть не удалось?

Используемая литература:

А.И.Пригожин. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003
Н.Биггарт. Социальная организация и экономическое развитие. Ред.:В.В.Радаев Перев.:М.С.Добрякова (ориг.: английский)
Экономическая социология. Т. 2. N 5. С. 49-58 (Ноябрь 2001)
К.М.Ушаков. Эволюция организации: развитие, расцвет, спад. Директор школы. N 2. С. 18-22 (1998)

История изучения жизненных циклов в экономике. Изучение циклов в экономике началось с середины XIX века. Первоначально анализу подвергались длинные волны. В 1847 году Х. Кларк предположил, что должны существовать “физические” причины, вызывающие экономические катастрофы, а В. Джевонс предположил, что существует связь между появлением пятен на Солнце и кризисами пере-производства, возникающими с определенными интервалами. Однако данная теория не получила статистического подтверждения.

К. Маркс разработал теорию циклических кризисов в 60-х годах XIX века. Данная теория в частности включала взаимосвязь НТП и прибыли. Длинные колебания нашли место в трудах русских марксистов М. Туган-Барановского и А.И. Гельфанда, выступавшего под псевдонимом Парвус, который отметил, что длительные периоды роста, застоя и спада имманентны капиталистическому способу производства.

Голландский исследователь Я. Ван Гельдерен, используя обширные статистические данные, разработал теорию волнообразного движения при капитализме. Он связывает рост с открытием новых рынков или введением новых технологий, стагнацию с затовариванием продукцией и спад с уменьшением спроса и производства и не находит эндогенных причин для перехода от спада к подъему.

Н.Д. Кондратьев провел исследование большого числа экономических показателей, на основании которых построил тренды методом наименьших квадратов, провел осреднение и получил длительность одного большого цикла, она составила 45-60 лет. Объяснение длинным волнам Кондратьев искал в основах воспроизводственного процесса.

Й. Шумпетер связал изменения с готовностью предпринимателей к инновациям и всплесках предпринимательской активности. Согласно Шумпетеру в экономической деятельности хозяйствующих субъектов можно выделить рутинный кругооборот и новые комбинации. Рутинный кругооборот представляет собой непрерывный процесс повторения и возобновления производства. Это легко прогнозируемая и привычная деятельность для экономических субъектов, она не подвержена изменениям. С другой стороны, создание и развитие возможно благодаря новым комбинациям. По Шумпетеру комбинации – это «в принципе любые мыслимые виды вещей и «сил». Частично это могут быть сами продукты, а частично - объекты, данные природой. С одной стороны, это материальные, а с другой - нематериальные объекты». Производить означает комбинировать имеющие в распоряжении ресурсы, в то же время, новые комбинации изменений в развитии производства и рынка способны произвести нечто новое. Именно производство развивает новые потребности потребителя, а не наоборот, в случае когда производитель переориентирует производство для удовлетворения спонтанно возникших потребностей спроса. По Шумпетеру изменениями в развитии выступали новая техника и технологические процессы производства, новые свойства продукта, новое сырье, новая форма организации производства и его снабжения, а также новые рынки сбыта. Внедрение новой комбинации предполагает перераспределение ресурсов и средств производства, в связи с чем возникает потребность в кредите. Затраты на кредит компенсируются снижением себестоимости выпускаемой продукции. Инновация является главным источником прибыли.

На сегодняшний день в теории жизненных циклов предприятия наиболее известны работы Л. Данко, Л. Грейнера, И. Адизеса, Г.Б. Клейнера, Е. Н. Емельянова и С. Е. Поварницыной (в такой последовательности их выделяет М.В. Цуканов). Данные модели имеют общий тренд, заключающийся в том, что любая организация претерпевает сходные проблемы на последовательно сменяющих друг друга этапах своего развития. Ни одна организация не может развиваться бесконечно долго без изменений. Фактически статичная организация является либо мертвой, либо умирающей. К такому утверждению подводит сам рынок, который динамично развивается и требует от предприятий следовать этим изменениям. Независимо от модели развития организация в пору стагнации теряет рыночные позиции, поскольку не способна обеспечить новые возросшие потребности клиентов. Таким образом, изменения не только желательны, но жизненно необходимы для любого предприятия.

Модель Л. Данко. Жизненный цикл организации по Леону Данко делится на пять этапов (рис. 2.1). В начале своего существования основателям приходится прилагать большие усилия для развития продукта и проведения маркетинговых воздействий. Период условно обозначен «Тяжелая работа», предприятие пытается найти свое место на рынке. Характерным признаком является ненормированный рабочий день. Относительно небольшой процент организаций успешно переходят на следующий этап. Когда ситуация становится более благоприятной и предприятие закрепляется на рынке, начинается период «создание мифов». Положительно описываются зарождение и начало функционирования предприятия, акцент делается на успехи, а неизбежно сопутствовавшие поражения забываются. Формируется внутрифирменная культура, четкая организационная структура и формализуются бизнес- процессы. Этап «комфорт» характеризуется получением прибыли вследствие наличия отлаженного механизма функционирования, однако, предприятие переходит в режим застоя, стагнации. Для того чтобы организация продолжала развитие, необходим новый этап тяжелой работы.

Рис. 2.1. Модель организационного развития организации Л. Данко

Модель Ларри Грейнера . Согласно эволюционному подходу Л. Грейнера, американского специалиста по управлению, выпускника Гарвардской школы бизнеса, развитие организации протекает через пять стадий или фаз, каждая из которых предполагает концентрацию на определенных аспектах и проблемах развития (рис. 2.2). Эти стадии условно называют предпринимательство (творческая фаза роста), управление (направленный рост), делегирование, координация, сотрудничество. Каждая стадия заканчивает кризисом – моментом, когда продолжение дальнейшего функционирования предприятия в прежнем ключе уже невозможно и ведет к разрушению, прекращению деятельности. В случае успешного преодоления кризиса, организация переходит на следующую стадию, где концентрируется уже на других проблемах. Таким образом, проблемы предприятия напрямую зависят от продолжительности его существования. Однако время не единственный фактор, оказывающий влияние на организацию. Грейнер указывает, что в том случае, если организация не увеличивается в размерах, то она способна эффективно управляться на основании неизменных правил в течение длительного времени.

Рис. 2.1. Стадии жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Периодом эволюции назван продолжительный отрезок времени, в течение которого организация расширяется (отмечены на графике прямой линией). Период эволюции может составлять различную продолжительность. Для большинства организаций он составляет порядка двух лет, однако, для предприятий переживших кризис этот период может составлять от четырех до восьми лет. Во время этого периода в процесс управления организацией привносятся лишь незначительные изменения. На этом основании можно сделать вывод, что именно неоцененность важности планомерных изменений приводит организацию к неминуемому кризису.

Периоды, когда организация претерпевает значительные перемены в управлении, названы периодами революции, как следствие – роста (отмечены на графике ломаной линией). Управление предприятием требует применения иных подходов, нежели тех, которые были внедрены, когда организация была меньших размеров. Необходимость перемен инициируется как высшим руководством, так и менеджерами нижнего уровня. Возникает кризис, который может привести к разрушению организации, если не будут предприняты соответствующие меры. Основной проблемой является необходимость перехода к новым стратегиям развития, отказ от привычной модели функционирования. Главной задачей каждого периода революции является разработка и внедрение новых методов управления для следующей стадии деятельности предприятия. При этом совершенной стратегии поведения организации не существует. Принимаемые модели поведения содержат проблемы, которые приведут к возникновению следующего кризиса. Таким образом, меры, представляющиеся решением на сегодняшний день, становятся проблемами позднее.

Скорость, с которой организация проходит через стадии, сменяющие периоды эволюции и революции, согласно Грейнеру зависит напрямую от состояния рынка той отрасли, к которой она относится. К внешним факторам следует относить не только состояние спроса и функционирование контрагентов, но также правительственные программы и изменяющиеся законодательные нормы. В быстро развивающихся отраслях у предприятий будут относительно короткие стадии роста, и, соответственно, в медленно развивающихся отраслях – длинные. В том случае, когда организация получает хорошую прибыль, эволюционный период растягивается. Грейнер пишет, что предприятия, допускающие даже грубые ошибки, в условиях доходной отрасли способны функционировать без каких-либо изменений в управлении достаточно долго. Напротив, когда доходность отрасли снижается, предприятию тяжело избежать кризиса и периода революции.

Итак, как было сказано выше, Грейнер выделяет пять стадий роста организации. Каждая из них характеризуется определенным стилем управления. Поскольку с ростом объемов производства принятый стиль изживает себя, то для успешного дальнейшего развития приходится решать характерные для него проблемы, в противном случае, предприятие “застревает” на стадии или же приходит в упадок.

Модель Ицхака Адизеса. И. Адизес – известный бизнес-консультант, основатель Института Адизеса, его модель является весьма популярной. Он сравнивает организацию с живым объектом, выделяя стадии:

а) роста : выхаживание, младенчество, детство («Go-Go»), юность, расцвет;

б) старения и умирания : стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация («Salem City»), бюрократизация и смерть (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу

Так же, как и у Грейнера, переход на следующий этап развития осуществляется после решения проблем, возникших на предыдущем этапе. Поведение организации определяется двумя ключевыми показателями: гибкостью и управляемостью. В то время, пока организация молода, она подвижна и легко изменяется, но слабо контролируема. Напротив, старые организации контролируются хорошо, но уже не гибки, как молодые. Каждой стадии присущи так называемые болезни роста и организационные патологии. Болезни роста являются нормальными и обязательными для гармоничного развития, в отличие от патологий, которые угрожают росту и существованию организации. Рассмотрим подробнее каждый из этапов жизненного цикла организации.

На этапе «Выхаживания » появляется бизнес-идея, которая при наличии должного энтузиазма приводит к возникновению нового предприятия. На данном этапе критически важны мотивация создателей данной организации, их готовность к риску и принятию ответственности, состояние финансовой поддержка, а также готовность рынка принять новый продукт. В том случае, если приверженность основателей ослабевает, наступает преждевременная смерть.

Этап «Младенчества » связан непосредственно с началом деятельности организации. На данном этапе значение бизнес-идей уже не так важно, как объемы продаж. Организация концентрирует свои усилия на продукте. Хороший уровень сбыта является критическим для дальнейшего развития предприятия. В противном случае, когда объем продаж остается невелик, а все усилия сосредоточены на совершенствование и разработке новых продуктов, возникает патология. На этапе младенчества главными продавцами остаются основатели организации, но они также сконцентрированы на создании новых продуктов. Менеджмент сводится к управлению кризисными ситуациями, до тех пор, пока предприятие не разработает и не реализует сбытовую политику, а также создаст стимулирующие сбыт продукты. У организации, которая не имеет четкой структуры, отлаженных бизнес-процессов, формализованной внутренней культуры и систем координации, бюджет невелик. По мере стабилизации денежных потоков и функционирования организации в целом предприятие переходит на следующий этап развития.

Этап «Детства » также имеет хорошо отражающее его суть название «Go-Go» («Давай-давай», англ.). Организация быстро растет, увеличивается объем сбыта, а вместе с ним и денежные поступления. Открываются многие направления движения, предприятие пытается объять необъятное. В этом таится патология, избежать которой можно, только четко определив, чем конкретно должна заниматься организация. Появляется необходимость в создании административной системы, отсутствие которой приведет к «ловушке основателя». Это означает, что на этом и предыдущих этапах организация и ее основатель ассоциируются друг с другом. Именно деятельность основателя зачастую является проблемой, поскольку не может быть устранена. Выходом служит делегирование полномочий и ответственности.

На этапе «Юности » предприятие как бы заново рождается на свет. Организация перерастает возможности и способности основателя и высшего руководства, которое действует как основатель. Происходит перерождение всего предприятия, что сопровождается революциями и потрясениями. В организацию приходят новые сотрудники, которые не желают считаться со старожилами. В то же время, руководство не хочет терять власть и пытается найти новые способы управления разрастающейся организацией. Формализуется организационная структура, внутренняя культура, основные бизнес-процессы. Происходит смена приоритетов – от развития любой ценой к повышению качества работы в целом. Это достаточно трудный и долгий процесс, однако он необходим для перехода к следующему этапу.

Когда предприятие достигает баланса между гибкостью и контролем, наступает этап расцвета . Это оптимальное время, организация четко видит свои цели и знает, как их достичь. Деятельность предприятия нацелена на получение результата, организация обладает видением, имеет четкую организационную структуру, отлаженные бизнес-процессы, систему коммуникации. Расцвет – это не точка максимума на кривой жизненного цикла предприятия, а полноценный этап. Главная задача предприятия состоит в том, чтобы максимально продлить этот период. Когда планирование сочетается с четким следованием этим планам, растет объем продаж и, соответственно, прибыль. Организация создает сеть предприятий-младенцев. Пока в организацию приходят новые силы, пока происходят адаптивные изменения, период расцвета продолжается. Без них предприятие переходит в период стабилизации. Оно достигло максимума и у него остается только один путь – вниз.

Первым этапом старения в жизненном цикле организации является этап стабильности . Внутренне сильное предприятие начинает терять гибкость, инновации, изменения, которые привели к расцвету, перестают поощряться. Как результат, возникает меньше конфликтов и проблем. Предприятие занимает стабильное положение на рынке. Приоритет с производства и продаж переключается на администрирование и финансирование. Формируется система количественной оценки показателей работы. Предприятие продолжает рост, однако эффективность постепенно вымещается внутренней согласованностью и отсутствием конфликтов. Отсутствие необходимых изменений со временем приводит к невозможности обеспечивать потребности клиентов.

Если на этапах роста изменения поощряются, даже несмотря на то, что они порождают конфликт, то на этапах старения качество межличностных отношений выходит на первое место. На этапе аристократизма происходят распределения в сфере влияния, все больший вес набирают финансисты, внимание к продажам снижается. Появляется большое число вспомогательных организационных единиц, назначение на должности осуществляется исходя из личных, а не профессиональных качеств. Это ведет к постепенному оттоку профессионалов. На первое место выходит формализация отношений, преобладание формы над содержанием. Организация не видит реальное положение вещей. На данном этапе может осуществляться покупка других предприятий, поскольку организация обладает достаточными денежными ресурсами. Поскольку падает гибкость, результативность также уменьшается. Предприятие сохранить объемы прибыли увеличением цен на продукцию при сохранении прежнего качества.

Окончательный упадок связан с увеличивающейся бюрократизацией организации. На этапе, названном «Салем-Сити » (Salem City, англ., на рисунке это ранняя бюрократизация), происходит поиск виновных в сложившейся ситуации. Возникают частые конфликты, обстановка в организации ухудшается. Основная деятельность предприятия уходит на второй план. Каждый сотрудник озадачен собственным выживанием. Увеличивается число администраторов, в то время как творческие люди покидают организацию. Все это приводит к окончательной бюрократизации , на этапе которой у предприятия не остается сил и средств для дальнейшего функционирования. Оно теряет ориентацию на достижение результатов. У предприятия не остается гибкости, контроль нарастает. Организация замыкается в себе, сосредотачивается на внутренних правилах и процедурах. Постепенно клиенты уходят. Когда смысла в дальнейшем функционировании больше нет, наступает смерть организации.

Модель Г.Б. Клейнера. Российский экономист, член-корреспондент РАН Г.Б. Клейнер выделяет такие периоды в жизненном цикле организации, как возникновение, становление, рост, насыщенность, спад и ликвидация. Согласно его подходу возникновение предприятия связано с выявлением неудовлетворенной потребностью экономики в некотором продукте, поиском рынка. Главной целью данного периода является выживание. В процессе становления организация закрепляется на рынке и в отрасли, усиливает свою конкурентоспособность. Происходит трудно контролируемый рост. На стадии роста предприятие продолжает захват рынка, достигая возможного предела. Происходит дифференциации и децентрализация управления. Интуитивное принятие решений заменяется системным и взвешенным подходом. К стадии насыщения организация переходит к сбалансированному росту, увеличивается управленческий аппарат, усиливается иерархическая структура. Предприятие проводит дифференциацию, расширяется на новые рынки и новые виды деятельности, однако, вместе с тем, внутри нее начинается бюрократизация. Клейнер выделяет три стадии насыщения, в ходе которых организация переходит от произвольного к сбалансированному росту, а затем и к стагнации. Спад характеризуется утратой конкурентной позиции, обострением внутренних конфликтов, ухудшением финансовых показателей. Начинается борьба за выживание, усиливается бюрократизм и консервативные настроения. Жизненный цикл предприятия заканчивается ликвидацией. Как отмечает Г. Б. Клейнер, может быть осуществлен либо переход капитала в другую отрасль, либо его дисперсия по различным контрагентам. Также как и Л. Грейнер, ученый выделяет периоды эволюционного и революционного развития. В ходе революций возможны институциональные изменения, которые автор обозначает «трансформацией бизнеса» (в Гражданском кодексе РФ они определены как слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование и объединение). Причины трансформаций он находит в изменениях окружающей среды, изменениях стратегии компании и изменении внутреннего состояния компании.

Модель Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварницыной. Среди отечественных исследователей также известен подход Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварницыной. Они выделяют четыре этапа развития организации, которые последовательно названы «тусовка», «механизация», «внутреннее предпринимательство», «управление качеством» (рис. 2.4). Авторами отмечается, что данная феноменология характерна для отечественных предприятий. Западный или восточный бизнес обычно начинается сразу с этапа механизации. Каждый этап содержит стадии роста и спада эффективности. Организация последовательно проходит стадии формирования, развития, стабилизации, стагнации, кризиса и распада (реформирования).

Рис. 2.4. «Кривая организационного развития» Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварницыной.

Этап тусовки достаточно закономерен для общинного менталитета России. Основатели выбирают бизнес исходя из профессиональной принадлежности, либо имеющихся связей, либо общих интересов. На данном этапе нет сформулированной организационной структуры, внутренней культуры, управления ресурсами. Несмотря на то, что предприятие может успешно функционировать в неформализованном виде, наступает момент, когда необходимо ввести четкие границы и правила.

В процессе механизации круг проблем, порожденный предыдущим этапом, устраняется посредством введения отлаженного, эффективно функционирующего и независимого от отдельных сотрудников организационного механизма. Развивается маркетинг, финансовый учет, создается служба персонала и четкая организационная структура с фиксацией уровней управленческой иерархии. Проблемы данного этапа заключаются в неумении управляющего определять приоритетные цели, фиксация психологических и организационных дистанций между людьми, бюрократизация. Самой важной проблемой является ухудшение маркетинга вследствие запаздывания управленческих решений.

Внутреннее предпринимательство подразумевает такое положение дел, когда каждое структурное подразделение организации функционирует как самостоятельный хозяйствующий субъект. Происходит оптимизация и повышение эффективности деятельности предприятия. Происходит передача управления (делегирование ответственности и полномочий) привлекаемым менеджерам, в то время как основатель сосредотачивает внимание на инвестировании. Система мотивации играет значительную роль. Также маркетинг переносится в разряд стратегических направлений, предприятие становится «маркетинговой организацией» по Ф. Котлеру. Поскольку эффективность работы предприятия является целью этапа, активное развитие получают механизмы финансовой оценки результатов деятельности. К кризису могут привести просчет в инвестиционной политике, трудность взаимодействия различных направлений деятельности организации между собой и инфраструктурой. Децентрализация приводит к тому, что отдельные направления деятельности выступают в качестве «дойных коров», что вызывает желание их руководителей перейти к автономии. Ситуация осложняется возможными недостатками в генеральной стратегии, когда предприятие концентрируется на множестве локальных рынков, но проигрывает на рынке в целом. Исследователи также отмечают негативную тенденцию, связанную с постепенным снижением мотивации наемного управляющего со временем. Невозможность передачи ответственности блокирует появление новых направлений деятельности.

Концепция TQM (Total Quality Management, англ.) соответствует этапу «управление качеством » и делает возможным производство высококачественной продукции при низкой себестоимости. Организация стремится к оптимизации показателя цена/качество. Внедряется концепция внутреннего клиента, каждое подразделение является заказчиком и поставщиком для других подразделений. Мотивация людей строится на системе, которая включает множество факторов, такие как сложная система оплаты труда, обучение, привлечение к управлению предприятием. Внутренняя культура характеризуется ориентацией на потребности клиента, командный стиль работы. На данном этапе деятельность организации основана на постоянном повышении качества и приверженности сотрудников.

С учетом распространенности изучения названных моделей в литературе наиболее популярной в настоящее время является модель Ицхака Адизеса, которая довольно полно охватывает возможные этапы развития организации.

Вопросы и задания:

1. Какое влияние на развитие организации оказывает ее размер? Почему малые и большие организации развиваются по-разному?

2. Объясните утверждение «Рост не равен развитию». Почему оно справедливо?

3. Какие модели жизненного цикла организации вы знаете? Какая из них вам ближе и почему?

4. В чем различие подходов к экономическому развитию организации у К. Маркса и Й. Шумпетера?

5. Раскройте особенности модели Л. Данко? Каковые ее основные этапы?

6. В чем сущность модели организационного развития Л. Грейнера?

7. Как развивается организация по И. Адизесу? В чем отличие модели Адизеса от модели Л. Грейнера?

8. Опишите известные вам модели жизненного цикла организации отечественных исследователей? Почему у российских организаций своя логика развития?

9. Составьте сравнительную таблицу моделей жизненного цикла по следующей схеме.

Все организации по аналогии с живой природой: рождаются, растут, стареют и умирают. Согласно официальной статистике из десяти новых компаний в США половина исчезают, не прожив и пяти лет, четыре доживают до десятилетия и только три – до 15 лет. Даже крупнейшие промышленные корпорации, по данным Shell, в 50% случаев не доживают до 40 лет.

На протяжении периода жизни организации сталкиваются с множеством проблем и трудностей, которые можно в целом разделить на внешние (макроэкономические и отраслевые дисбалансы, кризис экономики, конкуренция, законодательство и т.д.) и внутренние (недостаточность денежных средств, уровень квалификации персонала, освоение новых товаров и технологий и т.д.).

Развитие организации в общем случае определяется ее способностью решать текущие и перспективные проблемы и оставаться жизнеспособной. Жизненный цикл организации (ЖЦО) – это период времени, в течение которого она проходит путь от зарождения до старения или совокупность стадий развития за период своего существования.

Каждая организация по своему уникальна и имеет специфические особенности, связанные со сферой деятельности. Однако можно выделить общие тенденции развития организаций на каждой из стадий жизненного цикла и проанализировать наиболее характерные для них проблемы.

Современная и относительно молодая теория ЖЦО рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития по аналогии с товаром: зарождение, становление, развитие (рост), зрелость, старость (смерть) . Однако, последний этап не совсем применим ко всем организациям, так как не каждое предприятие или субъект хозяйственной деятельности обязательно должно умереть в полном смысле этого слова, т.к. они могут быть преобразованы в другие организации, реструктуризированы, объеденены с более крупным организациям и т.д.

Если подробно рассматривать жизненный цикл организации, то он имеет следующие этапы (табл. 4.5.):

1. этап «Зарождение» , когда организация только образуется: идет поиск творческого потенциала сотрудников, - юридическое оформление,- уточнение специализации и т.д. (табл. 4.5.). Этот этап в значительной степени зависит от авторитета и квалификации личности руководителя. Взаимоотношения в коллективе достаточно неформальные с преобладанием здорового энтузиазма, рассчитанного на будущие успехи. Совместная деятельность молодого коллектива начинается с «ярмарки знаний», когда в ходе продвижения организации к успеху каждый сотрудник стремится продемонстрировать уровень своих знаний и творческого мышления.

2. этап «Становление» , в течение которого организация приобретает реальные очертания самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности и имеет конкретный набор предлагаемых товаров и услуг. В этот период цели развития определены не совсем четко, творческий процесс протекает достаточно свободно. Поведение организации в этот период часто сравнивают с серой мышкой, которая подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этом этапе решается важнейший вопрос выбора стратегии конкурентной борьбы, которая зависит от размеров бизнеса:

- силовая стратегия , действующая в сфере крупного бизнеса или производства товаров и услуг;

- стратегия приспособления в сфере среднего бизнеса;

- стратегия заполнения «ниш» для мелкого бизнеса и малых предприятий с узкой специализацией.

3 этап «Развитие (рост)», когда организация демонстрирует ярко выраженное развитие: - по объему производства товаров (услуг), - росту активов, численности персонала; - активно участвует в конкурентной борьбе в своем сегменте рынка, - укрепляет, интегрирует хозяйственные связи и т.д. Основной задачей этапа является обеспечение экономического роста и выпуска конкурентоспособной продукции (услуг). Этот период часто в научной литературе называют этапом коллегиальности и формирования базиса организационной культуры.

Успех деятельности на этом этапе зависит от:

Правильности и осознанности стратегических идей членами организации;

Творческого уровня сотрудников, способных обогатить и развить первоначальные идеи;

Готовности коллектива к решению и реализации стратегических задач;

Эффективности построения коллективной работы;

Способности коллектива к углубленному анализу успехов и ошибок на всех уровнях: индивидуальном, групповом и верхнем.

Основные особенности этапа приведены в табл. 4.5.

4 этап «Зрелость» характеризуется периодом стабилизации экономического роста и структуры, а также сохранением относительно устойчивого положения во внешней среде. К этому периоду организация уже имеет определенный накопленный опыт работы, в основном достигает намеченных целей, в том числе и положения на рынке. По мере диверсификации товаров и услуг, она умеренно осваивает инновации и пытается сохранить свою долю на рынке. Сформированы правила деловых коммуникаций между членами организации и внешней средой, практически

реализована трансформация ценностей отдельных членов коллектива в групповые ценности. Однако именно в этот период реализуется один из важных законов философии «единство и борьба противоположностей», который проявляется в конфликте взглядов на развитие организации между новыми молодыми менеджерами-профессионалами и работниками, стоявшими у истоков создания компании.

Основные особенности этапа приведены в табл. 4.5.

5 этап «Старость» - период нарастания финансово-экономических кризисных явлений, резкого сокращения деятельности, т.е. объемов продаж и прибыли, потери доли рынка, активного вытеснения организации конкурентами.

В этот период сценарии могут быть следующими для организации:

Ликвидация (самоликвидация);

Реструктуризация;

Присоединение к другой более крупной организации;

Разделение на более мелкие, которые смогут обеспечить экономический рост в перспективе в своем сегменте рынка и другие.

Основные особенности этапа приведены в табл. 4.5.

Таблица 4.5.

Основные этапы жизненного цикла организации и их особенности

В процессе деятельности организации при переходе от одного этапа к другому объективно происходит накопление определенных проблем во всех сферах деятельности. Их подробный анализ позволяет выявить:

1) зависимость возникших проблем от принятия неверных управленческих решений;

2) возможность решения этих проблем с помощью определенных финансово-экономических корректировок и совершенствования системы управления;

3) уровень приближения к следующей стадии жизненного цикла;

4) актуальноcть проведения организационных изменений и т.д.

В процессе изучения ЖЦО необходимо обратить внимание на следующие их практические моменты:

1. При использовании эффективного менеджмента является важно сделать организацию способной:

Справляться с мелкими и масштабными проблемами на всех этапах ЖЦО;

Осознанно и рационально переходить к следующему объективно сложившемуся этапу, который будет предъявлять новые требования;

Концентрировать усилия в первую очередь на проблемах, наиболее значимых на текущем этапе.

2. Природа роста и старения организации проявляется в соотношении двух наиболее важных факторов – гибкости и управляемости. По мере старения организации управляемость растет, а гибкость снижается.

Если ЖЦО условно разделить на 3 этапа: молодость, расцвет и старение, то им объективно присущи соотношения гибкости и управляемости, приведенные в табл. 4.6.

Таблица 4.6.

Соотношение гибкости и управляемости на разных этапах ЖЦО

3. Время существования и размер организациине определяют ее стадию жизненного цикла.

4. Концепция ЖЦО применима к государственным предприятиям и предприятиям с государственной поддержкой с определенными оговорками, поскольку их развитие в значительной степени планируется и поддерживается на макроэкономическом уровне.

Современные теории ЖЦО

Современная теория ЖЦО только развивается и поэтому устоявшихся понятий и определений практически не имеет. Концепцией ЖЦО в разное время занимались Дж. Вудвард, П. Лоуренс, Д. Хиксон, Р. Кантер, С. Бир, Дж. Чайлд, Л. Грейнер, И. Адизес., Е Емельянов, С. Поварницын и многие другие.

Различные модели ЖЦО в основном опираются на вопросы менеджмента и дают представление о:

Организационных проблемах и отношениях в коллективе;

Возможности прогнозирования критических и кризисных ситуаций, а, следовательно быть готовым к ним.

Рассмотрим три наиболее известные модели жизненных циклов и развития организаций:модель Ларри Грейнера, модель И. Адизеса, модель Е. Емельянова и С. Поварницыной.

Модель Ларри Грейнера.

Для построения модели организационного развития организации Л. Грейнер выделяет пять ключевых факторов :

• возраст организации;
• размер организации;
• этапы эволюции;
• этапы революции;
• темпы роста отрасли.

Согласно теории Л. Грейнера на жизненном пути организации последовательно выделяются пять этапов эволюции и революции , которые называются «стадиями роста» . Причем, каждая стадия - одновременно является следствие предыдущей и причиной следующей.

Каждый эволюционный период определяется доминирующим стилем управления , необходимым для поддержания роста, а каждый революционный период - доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост будет продолжен. В процессе реализации эволюционного и революционного развития он выделяет следующие стадии (табл. 4.7.):

Стадия 1. «Рост через креативность». В этот период предприниматель с помощью высокого уровня креативности пытается воплотить задуманное в жизнь и поверить всех членов своей команды в будущий успех. Организация начинает постепенно расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. В этом случае уже требуется профессиональное руководство. Возникает необходимость в делегировании полномочий определенным сотрудникам. Наступает так называемый кризис лидерства .

Стадия 2. «Рост через директивное руководство». На этом этапе профессиональные менеджеры создают организационную структуру, в которой определены практические функции и зоны ответственности по отдельным направлениям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях управления не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии , который разрешается только делегированием полномочий.

Стадия 3. «Рост через делегирование». В растущей организации значительной властью наделяются руководители отдельных бизнес-единиц и направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании и т.д. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхний уровень управления компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля , который разрешается разработкой определенных программ координации.

Стадия 4. «Рост через координацию». Координационная деятельность заключается в том, что отдельные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. При этом значительно расширяются полномочия плановых структур, которые используют новые системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принятия основных производственных решений остается на местах. Организация сталкивается с проблемой усложнения системы планирования и распределения средств, а также осложненной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Возникает явный кризис волокиты .

Стадия 5. «Рост через сотрудничество». Организация сталкивается с внутренним бюрократизмом в системе управления и пытается сделать организационную структуру более гибкой. Достаточно часто используются профессиональные консультанты, которые помогают руководителям. Активизируются инновационные процессы. Рассматриваются любые новые идеи и возможности их использования. Аппарат планирования и управления сокращается и снижается уровень контроля. На этом этапе может быть введена матричная структура.

В своих исследованиях Л. Грейнер отмечает, что революционный этап развития организации вполне закономерен в условиях мировых тенденций НТП и развития конкуренции. Объективные требования технического прогресса ориентированы на инновации. При условии интенсивной командной работы коллектива организация достигает определенных успехов.

Таблица 4.7.

Основные стадии ЖЦО по модели Л. Грейнера и их особенности

Модель И. Адизеса.

Ицхак Адизес, развивая концепцию Л. Грейнера, предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер . В соответствии с моделью И. Адизеса, в процессе деятельности организации целесообразно выделять десять закономерных последовательных этапов (табл. 4.8.).

1 этап «Выхаживание» , который сводится к объединению коллектива сотрудников компании, разделяющих идею ее создания и перспективы развития.

2 этап «Младенчество» , характеризуется переходом от идей к практическим действиям, созданием первоначальной организационной структуры

3 этап «Детство» - период постепенного преодоления первых трудностей, в том числе финансовых. Экономическая эффективность деятельности компании уже имеет реальные перспективы, открываются новые горизонты развития. Однако четкой структуры управления и функциональных обязанностей сотрудников пока не существует.

4 этап «Юность» - период, когда в компании намечается определенный экономический рост и руководство активно делегирует полномочия руководителям функциональных подразделений. Происходит набор новых сотрудников – профессиональных управленцев. Создается система мотивации и контроля развития хозяйственной деятельности. Возникают первые конфликты между новыми сотрудниками и теми, кто стоял у истоков создания компании.

5 этап «Расцвет» определяется ощутимой успешностью деятельности компании, достижением поставленных целей, приоритетом стратегического мышления сотрудников, притоком новых идей. Возможно расширение бизнеса.

6 этап «Стабилизация» - период постепенного отхода от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения своего присутствия. Компания заметно снижает внимание к перспективным инновациям и сосредотачивается на межличностных отношениях в коллективе.

7 этап «Аристократизм» определяется достижением высоких результатов, в том числе накопленного капитала, который в значительной степени расходуется на поддержание имиджа компании. Новые идеи не генерируются, а покупаются у других компаний находящиеся на более ранних стадиях развития. Возможно проведение политики поглощения других более слабых организаций.

8 этап «Ранняя бюрократизация» характеризуется нарастанием структурных конфликтов, увольнением персонала при отсутствии значительных изменений в качестве и структуре управления. Компания постепенно теряет свои позиции на рынке соответствующих товаров и услуг. 9 этап «Поздняя бюрократизация» - период, когда компания целиком поглощена внутренними неразрешимыми проблемами. Постепенно теряются экономические ориентиры развития. Ужесточается система контроля за текущей деятельностью

10 этап «Смерть» характеризуется значительным снижением объемов реализации товара и значительной потерей рыночных позиций. Одновременно возникает потеря основных потребителей и, соответственно, нарастают финансовые трудности. Возможно поглощение более сильной компанией.

Основные этапы ЖЦО и их особенности по модели И. Адизеса приведены в табл. 4.8.

Таблица 4.8.

Основные стадии ЖЦО по модели И. Адизеса и их особенности

В практической деятельности модель ЖЦО И. Адизеса позволяет:

1. прогнозировать развитие компании на фоне изменения организационного менеджмента, а также возникающих критических ситуаций, которые по возможности необходимо предотвращать;

2. выделять объективные закономерности, отклонения и патологии, которые можно решать в процессе текущей деятельности;

3. разграничить периоды быстрого развития и стабилизации. Повысить эффективность управления с целью удлинения периода стабилизации компании.

4. ставить и решать объективно достижимые задачи, соответствующие возрасту компании и другие.

Итак, рассмотрев основные представления о жизненном цикле организации, мы выяснили, что выделяют несколько уровней подобной этапности развития организации. При этом периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называют - стадиями развития, а периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития.

Как уже было сказано выше, организации в течение жизненного цикла:

Уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы;

Перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям;

Погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально.

Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, "раскрутить" свой товар, то она может перейти во вторую стацию - интенсивный рост.

На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.

Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев. Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития:

1. Стадия формирования - в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

3. Стадия стабилизации -это то, к чему организация стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т.е. связаны с самой организацией. То есть, если для первой стадии была характерна определенная "пассионарность отцов-основателей", означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим.

Успешность организации на этой стации зависит от ее "аутентичности" существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4. Стадия кризиса организации - самый трудный этап ее существования, поскольку это - сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

Таковы основные этапы развития организации. В каждом конкретном случае они носят различный временной характер, но, как правило, в процессе существования организации проживаются все. На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития, а взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.

Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 3).

Таблица 3 - Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенности персонала

При этом руководитель должен:

1) На стадии создания организации:

Тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

Собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

Взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

Принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

Рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

2) На стадии роста организации:

Решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

Обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

Оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

3) На стадии зрелости организации:

Систематически следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

Проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

Совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

Создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.

4) На стадии упадка организации:

Рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

Изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

Приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Однако если сравнить особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации.

Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Проанализировав ряд длительно существующих фирм исследователи обратили внимание, что они проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором выделяют четыре различных типа ценностных установок (рис. 3):

Рисунок 3 - Жизненные циклы организации

(1 - формирование организации, 2 - интенсивный рост, 3 - стабилизация, 4 - кризис)

1. Установка, характерная для цикла развития организации "тусовка", ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием "механизация", связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на этом цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития "внутреннее предпринимательство", провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в "предпринимательском процессе". Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента, его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

4. Установка, характерная для этапа "управление качеством", связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.

Таким образом, каждая организация развивается согласно определенным закономерностям независимо от причин ее возникновения. Для анализа роста организации и происходящих в ней перемен используется концепция жизненного цикла, согласно которой организации рождаются, взрослеют, стареют и в конце концов умирают. Структура, стиль руководства и система управления на каждой стадии жизненного цикла организации укладываются в хорошо известную схему. Стадии жизненного цикла последовательно сменяют друг друга и представляют собой естественный процесс роста и созревания.

Взгляд на организацию сквозь призму стадий и циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

Завершая раздел, сделаем краткие выводы.

Организация - это объединение людей, чья совместная деятельность сознательно координируется ради достижения общей цели или совокупности целей (Ч. Барнард).

Жизнь любой организации протекает по определенным законам. Примером может служить модель циклов и стадий развития организации, согласно которой жизнь организации может быть представлена жизненным циклом, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада.

Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента. Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа). Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее "аутентичности" существующим во внешней среде образцам. Стадия спада - самый трудный этап существования организации - сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису.

При этом если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно - особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата; для следующего - стремление к максимальной формализации деятельности и отношений; затем этап с ориентацией на создание предпринимательского потенциала, а далее - стремление к максимальному качеству продукции.

2. Исследование стадий развития торговой компании "Детский мир" в соответствии с жизненным циклом организации

В первой главе нами было выяснено, что каждая организация проходит определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой не является случайным. Несмотря на универсальность всех жизненных ступеней, учитывая их зависимость от многих внешних и внутренних факторов, нужно отметить, что все организации развиваются индивидуально, по пути отличному от других.

В качестве объекта исследования управления жизненным циклом организации выбрана торговая компания "Детский мир", расположенная в г. Зеленогорске Красноярского края, занимающаяся реализацией детских товаров.

В настоящее время компания имеет сеть магазинов (в том числе Интернет-магазин) и занимается продажей детских товаров, как продовольственного, так и сопутствующих промышленного назначения.

Ассортимент продовольственной продукции представлен:

1. Сухими молочными смесями.

2. Молочными и безмолочными кашами.

3. Однокомпонентными и многокомпонентными пюре для детей разных возрастов.

4. Детскими соками и напитками.

5. Детским чаем.

6. Вода детская очищенная питьевая.

Сопутствующие товары: детская посуда (бутылочки, поильники, соски, тарелки, ложки, вилки), подгузники нескольких фирм, игрушки, одежды, обувь, крупногабаритные товары и т.д.

Рассмотрим развитие торговой компании "Детский мир" (рис. 4) основываясь на классической модели жизненного цикла организации, которая включает 5 основных последовательных стадий развития бизнеса: внедрения (стартап), рост, зрелость, спад и возрождение компании. Каждая стадия имеет свои особенности, возможности и риски, и требует оптимального управления.

Рисунок 4 - График классической кривой жизненного цикла торговой компании "Детский мир"

Стадия первая - "Стартап".

В 2000 году бизнесмен М. решил развивать бизнес детских товаров, и открыл в городе Зеленогорске 1 магазин, который специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели высокий спрос и оборачиваемость.

На этапе внедрения (стартап) компания имела очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимали основатели бизнеса. Основные задачи на данном этапе - это определение своих ключевых компетенций и продуктов, которые впишутся в рынок (будет востребованными и иметь длительные продажи).

На данном этапе также выбирается стратегия нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли. Чтобы снизить расходы на закупку продукции, были заключены договоры с производителями детского питания или его официальными дистрибьюторами.

Конкурентов в данном сегменте в небольшом Зеленогорске на тот момент не было - детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Поэтому новый магазин со своим широким ассортиментом быстро получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому создатели бизнеса активно участвуют в процессе не только поиска партнёров и поставщиков, но и при необходимости, принимают участие в торговле сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно.

Основные задачи на стадии "Стартап" развития компании "Детский мир" показаны в табл. 4.

Таблица 4 - Основные задачи на стадии "Стартап" развития компании "Детский мир"

Когда бизнес компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления. Однако, благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания "Детский мир" сумела выйти на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса.

Стадия вторая - "Рост".

На стадии роста (2002-2005) компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. При этом, компания не стремится производить крупные инновации, а проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки.

Однако в детском питании начали активно появляться конкуренты - региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

Поэтому, компания "Детский мир" расширила ассортимент и открыла еще 4 точки дополнительных продаж. Теперь компания занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

Особенности развития на стадии развития "Рост" выделены в табл. 5.

Таблица 5 - Особенности развития компании "Детский мир" на стадии развития "Рост"

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов - компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Стадия третья - "Зрелость".

Как правило на этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компании также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов.

На стадии зрелости (2005-2007) рост продаж компании "Детский мир" замедлился, т.к. уже охвачены все потенциальные клиенты, которые могли интересоваться детскими товарами. При этом усилилась конкуренция, на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые также на весь спектр детских товаров могли предложить низкие цены и широкий выбор.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы - не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления.

Компания "Детский мир" начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент.

Кроме того, расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не может обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Разработка стратегии развития компании направлена на поддержание продукта. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса.

В табл. 6 показаны основные важные задачи стратегии компании.

Таблица 6 - Развитие компании "Детский мир" на стадии "Зрелость"

Стадия четвертая - "Спад".

В классическом варианте жизненного цикла организации стадия спада, - когда компания интенсивно теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Но руководителям исследуемой компании "Детский мир" в определенный момент (2008-2009) поняли, что теряет свою конкурентоспособность, стали очевидны проблемы организации:

Неэффективное распределение функций,

Необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов,

Необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками.

Однако, руководитель компании решил не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а побороться за своей существование и начал полную модернизацию процессов, развитие инноваций и пр.

Стадия пятая - "Возрождение".

На данной стадии (2010 и по настоящее время) компания "Детский мир" фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса. Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений, при этом компания "Детский мир":

Открыла направление Интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов;

Ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ, стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент;

Разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека;

Расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей;

Автоматизировала продажи и учет остатков;

Ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам.

Таким образом, экономические реалии сегодняшнего дня требуют от руководителя бизнеса постановки новых задач и поиска новых решений. Проанализировав данные о деятельности компании "Детский мир" мы увидели наглядный пример управления эффективностью бизнесом, при использовании модели жизненного цикла организации. Следовательно, изучение жизненных циклов и стадий развития организации имеет очень важное значение, т.к. от правильности действий, которые компания предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

Каждая организация представляет собой своего рода живой организм, который проходит определенные стадии в своем развитии. Все начинается с рождения компании, после которого она постепенно набирает силу и влияние, добиваясь расцвета и могущества. Однако любой организации имеет свой конец, после чего она, в конце концов, исчезает с потребительского рынка. Для лучшего понимания факторов, которые влияют на этот процесс, следует внимательно проанализировать всю деятельность фирмы поэтапно.

Итак, начать следует с обзора основных стадий, которые проходит любая созданная с целью получения прибыли вследствие ведения предпринимательской деятельности:

1. Стадия зарождения. Вначале появляется идея, которая связана с удовлетворением какой-либо в обществе. После этого находятся предприимчивые люди, которые могут претворить эту идею в жизнь, в результате чего создается бизнес, главной целью которого становится удовлетворение потребностей той или иной сферы населения в какой-либо хозяйственной области. Жизненный цикл организации на этом этапе включает в себя регистрацию, поиск источников инвестирования, подбор персонала и выход на рынок производства.
2. Стадия коллективизма и направленности на единую цель. После того, как компания начала свою предпринимательскую деятельность, коллектив начинает постепенно сплачиваться в единую команду. Во всяком случае каждый грамотный руководитель стремится к этому, поскольку только в надежной команде рождаются новые и перспективные идеи, направленные на достижение максимального успеха компании. Здесь хорошим примером могут стать ведущий американские и европейские фирмы, на которых первостепенная роль уделяется персоналу, поэтому жизненный цикл организации должен в обязательном порядке включать в себя этот важнейший период, от которого, собственно, зависит будущее компании.
3. Стадия формализации и приобретения определенной структуры. Следующим этапом становится постепенное усовершенствование организационной системы, которое заключается в появлении новых отделов, слиянии или разделении изучаемых направлений, утверждение устава, определенных правил и жизненного креда компании. Здесь также появляются неформальные обычаи и законы, которые могут дополнительно стимулировать как исполнительных сотрудников, так и руководящий состав. Здесь жизненный цикл организации начинает напоминать молодую и перспективную компанию, которая утвердила основной командный состав и успешно набирает обороты.
4. Стадия совершенствования. На этом этапе организация достигает пика своего успеха, заняв ведущее место на рынке реализации определенной продукции или предоставлении нужных услуг. Здесь, однако, руководители ни в коем случае не должны снижать компании, поскольку невоплощенные идеи, которые могут быть предложены вашими сотрудниками и не воплощаемые вследствие остановки интенсивного развития, могут быть использованы вашими конкурентами, которые дышат вам в спину. Это следует в обязательном порядке учитывать, и активная деятельность фирмы на должна включать в себя поиск новых потребностей населения и предложение новых видов товаров и услуг.

Для лучшего понимания всего, что происходит с компанией, лучше воспользоваться аналогией с периодом жизни человека, поскольку в таком случае вы сможете более четко представить себе все те задачи и цели, которые стоят перед компанией на каждом шаге своего развития. Итак, этапы жизненного цикла организации включают в себя следующие ступеньки, где будут показаны основные цели фирмы:

Рождение — цель: выживание и максимализация прибыли;

Детство — цель: краткосрочная прибыль и ее постепенная оптимизация;

Отрочество — цель: ускоренный рост и плановая прибыль;

Зрелость — цель: систематический рост и хорошее положение;

Расцвет сил — цель: сбалансированный рост и социальная ответственность;

Полная зрелость - цель: максимальное усовершенствование продукции и услуг, а также поиск новых подходов в В случае необходимости полное переоснащение компании техническими ресурсами

В заключение следует сказать, что каждому руководителю нужно не просто знать определенные стадии жизненного развития компании, но и учитывать те которые стоят перед организацией на каждом этапе. Успешный жизненный цикл организации на примере компаний Coca-Cola и Mcdonalds доказывают, что при грамотном руководстве можно оставаться на плаву в течение многих десятилетий, после своего основания. Главное — применять гибкий подход и иметь грамотную маркетинговую стратегию, которая будет периодически производить трансформацию компанию под нужды и требования населения.